10月 28, 2009

猶豫中前進

股市這兩日受美股影響又開始有調整了, 個人相信調整的幅度不太大, 難以跌穿21000, 資金仍源源不絕地由外地流入香港, 似乎想逼港幣和人民幣升值. 由於歐美的資金回報太低, 逼使錢向息口回報高的地方走, 很多新興市場今年的股市都升了一倍多, 相對香港和大陸未算離譜了, 今次美國有的似90年代的日本, 成為低資金的折借地.

由於美國不想重渡日本90年代和1930年大衰退的下場, 料短期內不會有什麼加息動作, 直至就業市場復甦. 中國政府相信在明年應會看到由出口和基建帶動經濟復甦難有太大的持續性, 如何提高內需是未來的施政重點.

所以未來的關注點應該在內需股方面, 會計仔兄有一樣要說的很對, 特別在3-4線城市鄉鎮有很大銷售網的企業. 在1-2線的競爭已經非常大了. 隨著經濟的慢慢復甦股市的市盈率會慢慢降低和低息可以支持較高的市盈率環境.

10月 22, 2009

罹難知安樂

從前有一個國王和一個波斯奴隸同坐一船。那奴隸從來沒有見過海洋,也沒有嘗過坐船的苦。他一路哭哭啼啼,戰栗不已。大家百般安慰他,他仍繼續哭鬧。

國王被他擾得不能安靜,大家始終想不出辦法來。 船上有一位哲學家說道:“您若許我一試,我可以使他安靜下來。”國王說道:“這真是功德無量。”哲學家立刻叫人把那奴隸抛到海裏去,他沈浮了幾次,人們才抓住他的頭髮把他拖到船邊。他連忙用雙手緊緊地抱著船舵,人們才把他拖到船上。他上船以後,坐在一個角落裏,不再作聲。

對哲學家的這個主意,國王很爲贊許,便開口問道:“你這辦法,奧妙何在?”哲學家說:“原先他不知道滅頂的痛苦,便想不到穩坐船上的可貴。大凡一個人總要經歷過憂患才會知道安樂的價值。”

10月 20, 2009

蘋果vs.谷歌:圣杯之戰

太久沒有留意IT的新聞了, 雲計算和Google phone的成敗都值得注意一下, 有機會引發當年的PC革命. 前排QQ又買左開心農場, Internet + Mobile會變成點呢? 傳統PC的地位又會點?
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早有人斷言這一天終將到來,只是沒有人能想象這一切來得如此倉促。谷歌和蘋果—當今最富時代精神的兩家科技公司、硅谷共同的驕傲、網絡時代親密而互補的一對創新明星—幾乎在一夜之間變成了關系緊張的對手。

就像一切影響深遠的決裂,起點只是一個微末的細節。這一次,將谷歌與蘋果劃清界限,也是將它們那堪稱漫長的蜜月期與隨后的戰爭時光分開的,是一款小小的軟件。

它叫Google Voice。其最基本的功能是幫用戶管理多個電話號碼,后經升級,功能豐富至可以撥打免費國內電話、收發短信、低價的國際長途電話、文字轉化語音郵件、通話錄音等。這種惠而不費的應用旋即點燃了那些科技趨勢的早期接納者,而谷歌也由此開發了針對各種手機的客戶端應用。

作為長期的合作伙伴,蘋果一向歡迎谷歌產品的進駐:每臺iPhone上都有YouTube和谷歌地圖的客戶端,其移動瀏覽器Mobile Safari上也捆綁了Google的搜索框。但這一次,它不僅沒有立即準入Google Voice,甚至以似是而非的說法拒絕了對方。

對此,谷歌不依不饒。它不僅給美國聯邦通信委員會提供證據,表示蘋果有說謊行為,其CEO、蘋果公司董事埃里克·施密特亦不失時機地退出了蘋果公司的董事會。

這是一次小題大做的茶杯風暴嗎?很可能并非如此。讓蘋果和谷歌不惜撕破臉的,甚至不是短時間的利益,而是路線選擇:谷歌相信一切信息應該以盡可能低的成本傳播及使用,而蘋果相信信息經過精巧加工后價值不菲。這迥異的價值觀意味著不同的戰略。

過去五年中,這兩家公司如平行線般共同開創著科技業的疆土,但現在,道既裂,不足與謀。

Google Voice羅生門

這一切始于美國時間7月28日。蘋果正式拒絕了Google Voice進入App Store,甚至刪除了幾個之前已經進駐App Store的相似應用。對此,蘋果給出了一個官方解釋:這些軟件復制了iPhone本身提供的功能。

說來蹊蹺,在此之前,蘋果曾通過了著名的免費語音通話軟件Skype登陸iPhone。至少看上去,它并非完全禁止語音通話功能被復制。這就讓它對谷歌的嚴肅處理顯得別有意味。此事旋即引來了一場輿論風波:自從2008年7月蘋果開放App Store以來,它對第三方軟件的評審標準一向模糊,坊間正好借此表達不滿。

在當時,評論者更傾向于將矛頭指向蘋果的合作方AT&T。人們認為,如果Google Voice真的沖擊了誰的利益,那絕非手機廠商,而是電信運營商。畢竟,免費的短信和廉價的國際長途電話可能影響AT&T的收入。

這甚至引來了聯邦通訊委員會(FCC)的介入,它很快向蘋果、AT&T和谷歌發出了書面通知,要弄清這之間是否有不合法之處。

接下來的變化讓人驚訝。先是谷歌CEO埃里克·施密特從蘋果董事會辭職,隨后則是 AT&T極力聲稱自己在此事中沒有扮演任何角色。

蘋果于是成為了千夫所指的對象。而這也讓一向對質疑聲音不予評論的蘋果對外做出了新的表態。它的回答相當狡猾:“與媒體的報道恰恰相反,蘋果并沒有否決Google Voice的申請,我們仍在繼續研究。”


相比此前“功能重復”的說法,蘋果的第二個說法顯然是有所矛盾的。但它至少給自己留足了余地:它每周要收到8500個全新軟件或軟件更新,卻只有40名審核員,出現紕漏或貽誤在所難免。

但到9月,就在此事幾乎偃息時,谷歌再次拋出了一枚炸彈。在寫給FCC的信中,它表示蘋果負責全球產品營銷的副總裁菲爾·希勒曾私下告知谷歌:Google Voice已經被App store 徹底拒絕了。甚至,有消息稱,谷歌還掌握著另外一擊的武器:iPhone相關人員提供的正式否決通知的抓屏。

頗有墻倒眾人推之勢,當蘋果告訴FCC,除了Google Voice,其實還有更多類似軟件因在研究而“沒有被通過”,它所提及的案例之一,VoiceCentral所屬的Riverturn公司對外發布了一幅圖片:蘋果正式否決其軟件的截屏。

雖然蘋果依然公開表態稱“蘋果沒有否決 ,我們還在跟谷歌研究這個問題”,但所有人都已經不難感受到,蘋果很可能說謊了,而谷歌則不惜一切代價將蘋果釘上信用的恥辱柱—這并非因為雙方存在深仇大恨,而是谷歌希望相關的游戲規則由自己制定。

反目

外界很難想象,這種生硬的沖撞會發生于谷歌和蘋果。過去這些年,它們實在太友好、太緊密了。

一個公開的秘密:這是過去二十年里,整個硅谷僅有的兩家在微軟陰影下壯大者。如果不算惠普、英特爾和思科這樣的微軟盟友,真的跟微軟一爭高下而沒有馬革裹尸者,幾乎只有它們。對于一向以創新之名著稱但屢屢在商業化道路上被微軟這家北方巨獸打敗的硅谷,這是秘而不宣的驕傲。

谷歌是微軟的頭號死敵,而蘋果也是讓微軟相當頭疼的對手,“敵人的敵人就是我的朋友”,谷歌和蘋果似乎天生就處在同一聯盟。

微軟攻勢不息,而全世界眼瞅著谷歌和蘋果構建了一個蜘蛛巢城般合縱連橫的董事會。在蘋果的八人董事中,有四人與谷歌有著直接關系:除了谷歌CEO施密特,還有身兼兩家公司董事的Genetech公司CEO亞瑟·萊文森,谷歌的資深顧問阿爾·戈爾,以及谷歌兩名創始人的“私人導師”比爾·坎貝爾。而在接受為數不多的采訪時,谷歌創始人之一謝爾蓋·布林也坦言喬布斯是自己最尊崇的企業家:“我擔心(產品的)復雜。我欣賞喬布斯,他總能保持自己產品的簡單。”

事實上,它們也的確小心翼翼于避開對方的產品線。當然,它們先天的矛盾并不激烈:谷歌的立身之本是搜索引擎及網絡廣告,而蘋果是電腦、音樂播放器,幾無沖突。當然,唯一的交叉點是蘋果的網絡服務:音樂商店。

雖然谷歌內部沒有明確否決過音樂產品,但據說谷歌總部幾次否決啟動相關提議,主要是因為兩名創始人總會拋出天問:怎么能又差異化又做大呢?畢竟,想合法地做出一套跟 iTunes 機制截然不同的大眾產品并不容易。

如果微軟足夠強大,這個“神圣同盟”將存在更久。但人們很快就意識到,其實根本沒有所謂的挑戰微軟的“圣戰”。過去十年里,谷歌和蘋果所做的,不過是“避開微軟”:太多公司證明了,和微軟針鋒相對無異于自尋死路。只是,蘋果在電腦產業、谷歌在網絡業,都是微軟在乎的,所以它們沒辦法和平崛起,只好另辟蹊徑:蘋果是走上了微軟不擅長的以設計拉動消費電子的路線,而谷歌則是低空飛行,在成長為龐然大物之前絕不張揚。

各自站穩腳跟后,無論谷歌還是蘋果均無意襲擊微軟的核心地帶:操作系統和Office。而無論微軟如何試圖以后發制人的追隨策略反攻搜索引擎、音樂播放器市場,亦不奏效。于是,一向和平相處的谷歌和蘋果開始勾勒各自的雄心畫卷了。


谷歌擴張的野心突破了互聯網,開始進入瀏覽器、手機操作系統甚至是桌面操作系統。而蘋果公司也已經不滿足于電腦和iPod業務,iPhone的推出使它成為了地球上最風光的手機公司,而App Store的隨之興起讓蘋果成為了電子商務領域不容忽視的競爭者。

相比產品線出現重疊,更大的差異在雙方對于未來的判斷上。

這是共識的部分:人類社會的絕大多數信息和行為可以被遷移到網絡上,那么,未來整個科技業將會呈現截然不同的形態。比如,桌面操作系統、桌面軟件、存儲在本地的信息都將不復重要。

接下來就是分歧。

第一個層面的問題是,硬件終端是否還會有價值?

畢竟,谷歌只是一家網絡公司,它扶植硬件只是為了更多人使用網絡應用。在它看來,理想世界是任何人可以借助任何形式的終端接入互聯網,無論它是一部巧奪天工的iPhone還是一臺山寨機。

但作為銷售硬件的公司,蘋果并不希望看到這樣的未來。它希望信息服務差異有別,而不同公司的作品能夠帶來不同的體驗,最終轉化為不同的銷售價格。

還有第二個層面的問題:未來的信息是否值錢?

谷歌的答案是,盡可能免費。就像搜索引擎一樣,人類歷史上最先進的信息檢索系統以及一個近乎無窮大的數據庫是可以免費使用的,僅廣告就可為其創造巨大財富。

但蘋果相信被精心處理過的信息是可以出售的。這不僅因為它在音樂和iPhone軟件上已經證明了這點,它還有個更大的圖謀。如果它可以一步步的以iMac、iPod和iPhone們入侵到人們的口袋和辦公桌,它還希望進入到人們的家庭—在科技業,“隱在電腦”(ubiquitous computing)的概念由來已久,指電腦以各種形態隱藏于人們的家庭,以提升生活品質。如果這一切成真,則連接你家庭里所有電器的“隱在電腦”將是一個有價值的信息處理方法,和一個有價值的用戶界面,按蘋果的思路,它是可以收費的。

正是出于這樣一個思路,即使蘋果的云計算服務MobileMe并不成功,且其功能是谷歌均能免費提供的,蘋果仍堅持著99美元一年的收費政策。

這就讓它們雙方的戰爭好像基礎設施商與地產公司的競賽。究竟谷歌最終變成信息領域的自來水公司,而蘋果把自己打造成豪華酒店,還是谷歌仿佛一個自成體系的小世界,而蘋果只是其中的一座建筑。

云、端之爭

準確地說,這場戰爭從谷歌高舉“云計算”大旗時就開始了。至少,雙方孰是孰非的考驗時刻已經臨近。

“云”和“端”本來不是一對矛盾,但是云計算的到來使得客戶端的重要性降低了。大多數人都認為,在云計算時代人們只需要一個瘦客戶端(Thin client)來接入互聯網就能完成大部分工作,因而就不再需要富客戶端(Rich client)。這對蘋果公司來說無疑將是一個打擊。最近一份調查顯示,蘋果占據著美國1000美元個人消費電腦91%的市場份額,而云計算的到來則有可能讓1000美元以上的個人消費電腦市場迅速縮小。


但是喬布斯并不擔心,他在2007年的All Things D大會上表示,富客戶端加上強大的云計算才是最好的。他舉了Google Maps的例子表示,iPhone上的Google Maps本地應用的用戶體驗要比電腦上瀏覽器中Google Maps的體驗好很多。

富客戶端加上強大的云計算當然是再好不過,畢竟就現在來看,網絡應用還沒有強大到可以完全代替本地應用,如果要完成一些較大的工程,仍然需要運行本地程序。比如雖然有一些網絡應用可以完成圖片和視頻的編輯,但其效率和用戶體驗無法和本地程序相比。

這樣看來富客戶端加上強大的云計算的確是一對最好的組合,但是仍然有一個問題無法回避:價格。一臺高配置的電腦價格往往也很高,而上網本之所以流行就是因為其低廉的價格,而且滿足了人們最基本的上網需求。

谷歌是云計算的大力推動者,但它的主要收入仍然來自于搜索,這是一個在廉價上網本就能完成的任務。所以用戶用蘋果電腦上網搜索還是用上網本上網搜索,對谷歌來說并沒有任何差別。換句話說,如果買一臺蘋果電腦的價格可以購買多臺上網本,谷歌更希望人們購買多臺上網本,讓更多人上網—雖然沒有直接涉足硬件,但谷歌曾是OLPC(一百美元電腦)的最初贊助者。

于是谷歌希望用戶可以廉價上網和蘋果希望可以保持自己高價計算機的銷售之間形成了一對不可調和的矛盾。而谷歌推出開源操作系統Chrome OS也就成了這一矛盾的爆發點。

谷歌推出Chrome OS旨在推動免費操作系統,進而促使計算機的價格下降,讓更多用戶可以擁有自己的上網設備。而當用戶已經有了一臺廉價的上網設備之后,他們是否還需要一臺高性能的蘋果電腦就很難說了。盡管喬布斯也表示電腦的造價正在降低,富客戶端的價格也在降低,但這一次他面對的是谷歌,一個極其推崇“免費”的對手。或許今后連運行Chrome OS的低端上網本都會是免費的。

情況就是這樣,谷歌希望更多人能進入到“云”中,所以盡可能的要降低客戶端的重要性,這正是蘋果不愿意看到的。不過,無論“云”中如何美好,直接和用戶接觸的仍然是客戶端。蘋果也早就開始在“端”上發力,除了蘋果電腦和iPhone,蘋果還有音樂播放器、電視等對用戶來說必不可少的端口。因此只要蘋果能把自己的客戶端做到最好,它就能控制“云”的入口,從而通過銷售自己的操作系統和硬件產品獲利。而這也是谷歌所不愿意看到的,它怎能容忍自己的“咽喉”被蘋果掐住。

別忘了,蘋果也有自己的“云”:在線版的iWork、MobileMe服務、還有iTunes Store。尤其是iTunes Store,這個在線商店也已經成為蘋果收入的來源之一,而且有持續擴張之勢。最初的iTunes Store僅僅銷售音樂,而現在已經擴展到了有聲讀物、電視劇、電影、iPhone軟件,下一步很有可能就是銷售在線圖書。可以說iTunes Store已經成為了蘋果互聯網的平臺中心,而這個平臺里的一些服務也已經和谷歌的服務產生了沖突,比如視頻服務和在線圖書。而在中國,iTunes Store中并沒有銷售音樂,但是谷歌卻提供了免費音樂下載服務,這也使得今后蘋果要在中國推廣iTunes的收費音樂下載幾乎成為了不可能。另外,iTunes Store的支付功能也已經非常成熟,如果蘋果將iTunes的支付功能向第三方開發,那么這對谷歌的Checkout也將是十分沉重的打擊。

不過,換個角度看,也許我們正迎來歷史上最正面的一次巨頭戰爭:因為它們是為了未來而競爭,這只會讓它們變得更符合用戶需求,而不會變成用戶利益受損的一場風波。

目前看來,最大的助益在于移動互聯網。正如所有人都已看到的,自從2007年1月發布iPhone,蘋果幾乎憑一部手機改變了美國通信產業的歷史進程:美國電信業曾被視為在無線互聯網階段遠遠落后于日本、韓國等市場,但iPhone誕生后,它的網絡功能和軟件應用徹底改變了這一狀況。而蘋果現在也以不足2%的全球手機市場份額,享受著大約30%的行業利潤。

對于蘋果的投資者來說,這是個好消息,卻并非是個持續的好消息:如果蘋果在新的產業鏈上過于強勢,它的創新欲望將降低,也勢必會出現Google Voice這樣不講道理的問題。

谷歌的存在至少從兩種意義上影響著這個不堪設想的未來。一則,它是一家和蘋果等量級的公司,它能夠與蘋果形成真的競爭。二則,它的Android被視為最有可能與蘋果的iPhone分庭抗禮的移動操作系統。

雖然短時間內,Android無論從軟件、硬件的成熟度還是軟件商店的豐富性上都還不能與iPhone相提并論,但它的開放姿態的確讓其未來充滿著可塑性。不僅它自己頗為積極地合縱連橫全球各大手機公司,像中移動的OPhone也相當于Android的一個延伸, 甚至據說山寨機芯片提供商MTK也會全盤采納這一標準。可以想象,不算遙遠的未來,Android手機很可能擁有數以億計的用戶,這是蘋果必須小心對待的。

如何避免投資時感情用事

在市場上﹐幾個簡單的步驟就能幫助投資者控制自己的情緒。

我們不僅是在和市場作戰﹐也是在和自己的情緒穩定和心理健康作戰。公開交易是個無情的反饋環。每天至少有6個半小時﹐你都會對自己的聰明或愚蠢程度有一個實時的瞭解﹐而市場不會因投資者的經歷、專業知識或淨資產而加以區別對待。無論你在投資上處於什麼競技水平﹐當你犯錯的時候﹐你會痛苦﹔當你正確的時候﹐就如同從全球最漂亮的姑娘那裡得到了一吻。

我們總是說﹐賠錢雖然是件痛苦的事﹐實際上卻也有好處﹐可以讓你馬上意識到哪些戰略是行不通的。誰都不喜歡賠錢。不過小虧一把──如果處理得當的話──是正常的﹐也是絕對可以控制的。世界上沒有從不犯錯的人。

不正常的是﹐作出投資決策的不再是我們的頭腦﹐而是我們的心。情緒化的投資向來沒有好下場。

我們和伴侶大吵了一頓﹐決定賣掉漲勢喜人的投資產品來振奮一下精神。或者﹐我們對共同基金感到厭煩了﹐決定跳進槓桿率較高的交易所買賣基金大幹一場。我們對自己的表現感到不滿意﹐把賠錢交易上的投入增加了一倍﹐希望一次小幅上漲會使我們回到不賠不賺的狀態。根據我的經驗﹐所有這些賠掉的錢比聘用最好的醫師花的錢都要多。

考慮到投資帶來的壓力性刺激﹐有幾個簡單的訣竅可以確保你作決策時是基於自己投資組合的實際經濟情況﹐而不是你的情緒穩定性。


留些現金


應急基金沒有什麼特別讓人興奮的﹐每個投資者都應該在貨幣市場或儲蓄帳戶中預備出來這樣一筆6至12個月的生活費。當你在應急基金上的獲利幾乎為零時﹐就更沒什麼好說的了。

不過和火災保險一樣﹐就算你從來都不會用到應急基金﹐這筆錢也是有益處的。投資就會有風險﹐任何獲利都可能伴隨著損失。應急基金實際上使你在市場上成為更強有力的人物。當你知道那個月的抵押貸款付款或煤氣帳單不依賴新華富時中國25指數(iShares FTSE/Xinhua China 25 Index)成份股時﹐你就可以更輕鬆地面對風險。


保持冷靜


在美國的很多州﹐你都不能走進一家槍支店﹐出來時手裡就拿著把手槍。地方和聯邦法律規定﹐要有一個“等待”或“冷卻階段”來消除一個人可能必須使用武器的立即、可能危險的沖動。

而在投資上卻沒有類似的限制。儘管情緒化的決策不會要了任何人的命﹐卻可以很快破壞一個人的投資組合。

在熱火朝天的交易日﹐很容易會感覺到重新分配資產的壓力﹐要麼是加入一時的熱潮中﹐要麼是拋售現有的資產。作為一名年輕的業餘投資者﹐我很尷尬地回想起有些天的早晨﹐我一覺醒來﹐從財經電視頻道CBNC節目中瞭解到一個企業的狀況……在《雷吉斯與凱西•李現場秀》(Live with Regis and Kathy Lee)節目結束之前﹐就已經為自己的投資組合買下了數百股。這並不是投資﹐而是犯傻。

當你進行長線投資而非短線投資時﹐你很少必須在腦袋中靈光一閃的時候就馬上分配投資組合。在這個時候﹐一個“冷卻”期可以幫助你保持頭腦冷靜。

因此我建議﹐在對你的投資組合作出重大改變前﹐特別是增持之前﹐至少要喘口氣﹐或是在四週走一走。當你感覺受挫、急於成功時﹐你會有一種情緒上的沖動﹐你會想買進打開屏幕時看到的任何變動的股票。甚至是一小會兒的思考也能幫助你判斷作交易的時候﹐你考慮的是追逐利潤的個人利益……還是無聊。

談到減持﹐我建議利用預先設定的低於當前市場價格的止損賣盤來控制自己的情緒。無論你的情緒處於何種狀態﹐這些交易到時候都會啟動。我明白﹐不管怎樣﹐如果某只股票較我買進時的價格跌了20%﹐我就會把它賣掉。把這種負擔從肩膀上卸下來﹐幾乎可以說是一種解脫。


無知是福


最後﹐儘管這可能看起來不合常理﹐一個控制投資情緒的有效方法是避免對投資知道的太多。

聽起來很瘋狂?實際上﹐我們交易的、重要的是股價本身。在經過數小時的研究、評估、把自己沉浸在某個特定的公司後﹐我們很容易受到迷惑﹐而徹底錯失了市場本身的價格走勢。

一個絕好的例子就是Sirius。該股在2000年時曾接近每股70美元的峰值﹐今年早些時候卻跌到了5美分。很多股東既是主持人斯特恩(Howard Stern)也是這家廣播公司的粉絲﹐在該公司股票一路下滑的近9年中幾乎是全程持有。

股票不是公司﹐它們只是紙片而已。我們看到的年度報告越多﹐參加的電話會議越多﹐就越有可能疑心重重﹐進而讓一樁賠錢的交易反而得了便宜。

不要把投資看作是一種浪漫關係﹐而是一筆商業交易。當一家新手機公司提供性價比更好的服務計劃時﹐我們中會有更多的人毫不猶豫地把現有的運營商踢到一邊。說到某某股票時﹐也應該採用同樣無情鎮靜的手段。

Jonathan Hoenig

(本文譯自SmartMoney。)

10月 15, 2009

運動行業的供應鏈管理

歐美的運動服裝市場已經非常之成熟, 運動服裝每季每月都像時裝一樣推出新的款式, 採用新的物料已經變成常規招數了, 很難去刺激消費者出手購買了. 所以近年Nike, Addias 等行業龍頭又想出新的招數, 去吸引消費者的眼光.

這或許可以叫On Time Demand or Event-Driven. 舉一例子, 大家可能會明白一些. 每年舉行的NBA, 歐冠, 世界杯等賽事, 在全球各地都有大量的球迷,  但是開賽前, 無人知道哪一隊能夠勝出, 但是 作為運動品牌商絕不夠估估下, 萬一準備了巴西的冠軍球衣, 但是意大利勝出了, 咁就大劑了. 於是他們都要在32強或16強就要準備好各個隊伍的冠軍球衣的設計, 然後跟進賽事進度, 在冠亞軍爭取戰時, 才會下單生產, 但是這時剩下給OEM生產商的時間, 就只有2-3日, 要完成生產和運送到各大零售商的店舖中. 這才可以深深地推動消費者的購買慾望, 亦可以將利潤最大化.

但是做到這點是非常之不容易,  這對OEM的廠商供應鏈能力要求極高, 但是做到了就能和運作品牌的龍頭保持一個真正的合作關係, 對方亦不敢輕易將其放棄掉. 目前在香港就有幾間這樣的上市公司, 值得去研究一下.

10月 07, 2009

中國燃氣股

今日粗略看了港華, 華潤, 新奧和鄭州, 這四家的年報, 感覺上鄭州的經營最穩健, 可以當成半隻公用股了. 新奧就像是一個超級明星, 光芒四射, 增長速度驚人. 港華自被煤氣收購後, 正在重組業務中, 管理層經濟豐富. 華潤正被集團打造成燃氣的旗艦, 在國內背景雄厚, 潛力驚人.

如果比我選, 我建議可以黑白配, 新奧+鄭州 或港華+華潤. 如果要我獨選一隻, 我個人喜好華潤居多, 畢竟它在國內的實力雄厚, 而且管理層日漸成熟, 整個集團的架構開始成型了.

10月 02, 2009

賞月啦

送上隻明月相關的音樂比大家.

金志國的耐力賽

多年以前,金志國對類似景象再熟稔不過:偌大車間里,一瓶瓶叮當脆響的啤酒在流水線上整齊劃一地閃過,工業化使這個歷經滄桑的百年品牌再度煥發了活力;不過,那只是表象。計劃經濟的桎梏,在很長時間內仍束縛著青島啤酒的手腳,那些行至生產線終端的啤酒,進入的下一道環節也不過是行政指令的“調撥”。雖然是“皇帝的女兒不愁嫁”,但見不到客戶,甚至不知道誰在喝啤酒,令其身份僅局限于一個國家級啤酒制造商,一度迷失在市場經濟的汪洋大海中。

如今,這位青島啤酒股份有限公司董事長清楚地知道消費者在哪里;當然,他還知道,如何取悅客戶,并能輕松賺錢。最具說服力的莫過于,自2008年8月23日簽約NBA之后的整整一年間,青島啤酒推出的“炫舞激情”NBA啦啦隊選拔賽,成為一場頗具聲勢的年輕化普及運動。相關調查亦顯示,18-29歲的消費者在青島啤酒整個消費人群中的占比提升了14%。

這不過是金多年努力的成果之一。最令其得意的成果,則是在其接任董事長至今的一年零三個月之中,盡管坊間有關青島啤酒控制權的爭奪傳聞不斷,但他卻讓青啤成為目前國內“最賺錢的公司”之一。

8月7日,青島啤酒公布了2009年半年財報:上半年累計完成啤酒銷量302萬千升,同比增長12.6%,其中主品牌同比增長29.5%;公司實現主營業務收入人民幣89.7億元,同比增長15.1%;實現凈利潤人民幣6.4億元,同比增長67.9%。這一業績,表明青啤產銷量的增速領先于同業;中投顧問產業研究中心的數據就顯示,今年上半年,國內啤酒市場的增速明顯減緩,全國啤酒產量達到2051萬千升,同比僅增長6%。而在金出任總裁之初,青啤2001年的中報顯示,其負債比率為56%,且在現金流方面已經連續兩年為負。

為了實現這一“非常痛苦的轉變過程”,金志國至少用了7年時間。2001年8月,金出任青島啤酒股份有限公司總裁之后,他就想到了要嘗試類似的轉型;彼時,他對“做大”與“做強”,有著自己樸素的理解,即,做大僅僅是占有了市場,但卻未必意味著利潤增長,毫不意外,他更傾向于做強。“中國企業規模越大死得越快,國外企業追求的是五百強,中國企業追求的卻是五百大。”他說。

由此,這位“黑馬總裁”履新后的第一件事,即叫停了青啤之前的快速擴張;之前,青啤創下了5年間吞下47家公司的紀錄。非但如此,他還開始著手對青啤內部體制逐一進行手術,并開始了被他稱為“系統整合、機制創新”的青啤再造。此一再造,幾乎涉及了這家百年企業的方方面面:理念、市場、品牌、資源、運營、管理體系、文化力;為此,金不得不一個模塊一個模塊地進行梳理整合。

事實上,即便對這位意外高票當選的總裁而言,變革期間,來自內部的爭議也不容忽視;更何況,在他執著于內部變革的時候,1999年開始發軔的華潤雪花啤酒,在2007年之后一舉超越了青啤。不過,金似乎不為所動。“這更像是一場馬拉松,在某個階段,誰領跑幾圈都是可能的。我不在乎短期內別人的看法,和別人一樣怎么成功?”他對《環球企業家》回顧說,每個人都想贏取未來,成敗的關鍵即在于有無規劃,“劇變的革命,可能在變革時期就是先烈了。”

不難理解的是,即使身為“沖鋒陷陣”的總裁,金對拋頭露面也頗為慎重,而更多習慣于隱忍之術。一個較具說服力的例證是:2001年出任總裁之后,直到2004年才首次接受媒體專訪。在這幾年的公司整合中,他也是分次分步逐漸推進的。金比喻說,即使健全的人拉到手術臺上做“全身手術”,也會被“嚇死”,所以,自己只能采取漸進的方式;而在漸變之中,金亦完成了樹立自己威信的過程。

7年的巨大慣性,令其在2008年6月接替李桂榮出任青島啤酒股份有限公司董事長之后,仍刻意保持著隱忍,即便身處爭議的旋渦之時也無例外。

實際上,考驗無處不在。

八年長跑

2009年4月30日,朝日啤酒按照協議收購青啤19.99%的股份。外界不由得驚呼:青啤可能淪為日系啤酒。種種圍繞著朝日啤酒再購買多少股份就可以成為青啤第一大股東的猜測,亦不絕于耳。

后來,陳發樹的出現則被外界視為金志國的一著“妙棋”,以至于二人如何在高爾夫球場上談妥這一切的描述都躍然紙上。“全是記者的想象,僅僅因為我們是同班同學”,金志國皺皺眉說。而若按新華都集團總裁唐駿對本刊的說法——“我們按照我們的標準,進行選擇,選中他們(青啤)之后,跟他們有目的的接觸”,則是陳發樹主動選擇了金志國,而非金主動選擇了陳。誰選擇了誰或許已不重要,重要的是,那次股權轉換早在2009年1月即達成協議,且對青啤控制權并無威脅。

其實,金志國的苦惱也在于此。公眾對青啤的感情很深厚,所以,當這個百年民族品牌面對洶涌的外資并購時,人們的危機感會很強烈;只是,這種危機感總是跟不上青啤的節奏,在公眾認為青啤到了“最危險的時候”之時,最危險的時候其實早已過去。比如,在他出任董事長一個月之后的英博突然接手了早在2002年即入股青啤的AB。事實上,青啤早已打贏了那場“保衛戰”。在2008年商務部附條件批準英博收購AB啤酒時,英博就被商務部要求禁止增持青啤;英博最終將19.99%的股份賣給了朝日,后陳發樹獲得了另外7.01%的股權。而無論英博還是朝日,其實都是金志國歡迎的合作伙伴。對于前者,金的評價是:“他和我們的理念吻和,看重品牌價值,愿意做長期投資,不是投機。”對于后者,事實上雙方已經合作長達10年之久。

而外界的種種“誤讀”,或與金志國出任董事長后的隱忍與退后有關。彼時,金志國公開表示自己將從一個“前鋒”變為“后衛”,主要職責就是保衛青啤的“后院”,保證青啤的控制權不易主,并把握企業的大方向。此后,公眾看到了事情的結果,卻很難再聽到金志國出面解釋“為什么”。

“這種低調是角色使然,有意為之”,金志國對本刊表示,“雖然一開始很不習慣,很難受,總想往前沖。”

金的“低調”,似與青啤在2009年的搶眼表現不相吻合。

如今,即便是在啤酒業進入微利時代后,青啤也是行業內凈利潤最高的企業,且利潤率同比增長有加速之勢。青啤2008年全年財報中提到,其凈利潤同比增幅為25.3%;2009年第一季度,凈利潤1.99億元,同比上升53.08%;半年報時,凈利潤同比增長則高達67.9%。

金志國認為,青啤已經進入利潤增長大于銷售收入增長,銷售收入增長大于銷量增長的良性循環。這一切背后的根源有兩個,一是品牌溢價能力的體現,第二則得益于他花費7年時間精心打造的新體制。

自2002年以來,金主導了青啤的三次組織大變革。而始自2007年10月的最新一輪組織變革,是將原有八大營銷中心打破,成立省級營銷公司,由營銷中心統一管理。同時,與生產相關的52個工廠及技術、質量、安全等相關部門歸生產運營中心;原來行使總部管理職能的部門將歸屬戰略投資中心。這種被稱為“一橫兩縱”的組織架構,實現了他夢寐以求的“縱向整合”,金曾有“橫向整合提高規模,縱向整合提高利潤”的判斷。

不過,在產能規模上,如今排名第二的青啤與行業老大華潤雪花仍有不小差距。目前,華潤雪花啤酒在中國大陸19個省市經營超過60家啤酒廠,市場份額占中國啤酒的18%,旗下擁有30多個區域品牌,2008年完成銷量610萬千升,盈利為港幣2.98億元。

青島啤酒則在中國18個省、市、自治區擁有50多家啤酒生產基地。國家統計局數據顯示,青島啤酒2008年實現啤酒銷售量538萬千升,在國內市場的銷售份額為13.24%,盈利人民幣7億元。

不難得出的結論是,雪花規模占優,青啤盈利能力更強。曾有分析人士將青啤與華潤雪花的區別歸納為:青啤是以品牌為基礎的擴張,華潤是以資本做后盾的擴張,其資本實力無人能敵。因此,青啤力圖用多做縱向整合的方法,來追趕華潤雪花的橫向并購。

青啤方面提供的說法是,雪花啤酒的霸主地位跟青啤的選擇有關。2005年,青啤上下都意識到,按照華潤雪花啤酒當時的產能增速,超過青啤成為行業老大已成定局。但這一年,金卻沒有為了繼續確保產能優勢而加大并購力度,而是進行了一次被他稱為第二次組織變革的公司組織結構調整,把各地事業部改為具有獨立法人資格的七個區域營銷公司。

不過,華潤雪花卻認為,這主要得益于自己“擁有一套清晰的企業發展戰略和成功的整合模式”,即通過強大的資本力量頻頻并購。分析人士也認為,青啤的所謂保守選擇,其實與資金實力不足有關。

值得一提的是,青啤2005年的變革,并未產生顛覆性的組織框架。這也曾讓旁觀者費解:變革并未讓青啤爆發式增長,雪花卻借此成為行業龍頭,這一做法是否有價值?彼時,隱忍于李桂榮幕后的金志國認為,2005年青啤的資源配置情況和實際能力,只能接受那樣一場變革,并為2007年的根本性變革打下基礎。

如今,歷時7年、經歷三次組織變革后的青啤,徹底實現了以優化價值鏈為主的組織變革和業務流程再造,投資、營銷、制造三大中心實行一體化運營的管理架構。產銷分離使公司的管理體系更清晰,營銷效率、市場效率、工廠營運效率也有大幅提高,且改變了多年來各地分公司各自為戰的局勢。

此外,即使是青啤體系之外的供應商與經銷商,也通過信息化平臺進入了青啤整個的價值鏈,與上下游共享資源,從而一改之前“供應商拿制造商當上帝,制造商拿經銷商當上帝”的情況。“消費者才是我們共同的上帝。”金表示。多年來,他絞盡腦汁地試圖將青啤塑造成這樣一種企業:可以在整個價值鏈上消化成本,實現價值鏈上下游的共贏,而非博弈。正是這條上下游完整價值鏈的存在,才使青啤成為最賺錢的啤酒公司。

兒時曾因饑餓而吃過槐葉的金志國,從小就愛“樣樣爭第一”。但在2005年,他卻近乎主動地讓出了第一的位置,埋頭帶領青啤“練內功”,這其實也顯示了他的另一面:看似爭強好勝,但卻不是一個愛沖動的人;他更樂意將已有的成就歸結為自己的“規劃意識”,而非對“第一名”的渴望。

攻守之間

當然,過于執著于規劃,有時也意味著風險,因為難免會有意外情況出現打亂部署。2008年的金融危機就是意外之一。

在青啤原有規劃中,并沒有“如何過冬”這一節,盡管金一直強調他對此有所準備,但危機還是讓青啤出了一身冷汗,“如果美元與人民幣匯率小于1:6,出口就要虧本了,到了這個臨界點怎么辦?”類似問題曾長期占據金的腦海。

彼時,面對外資偷襲、危機突襲,這位新任董事長必須盡快交出答卷,否則就是死路一條。相對于外資并購風險,金融危機所帶來的蕭條對企業傷害更深更長,于是,保持充裕的現金流成為不二之選。

事后,金志國還一直慶幸自己耐得住寂寞,沒有在股市大漲、房地產火爆時去投資、浪費資金,同時抓住機會,成功向A股市場發行了15億元人民幣、期限6年的認股權和可轉換公司債券,票面利率僅為0.8%,極大節約了資金成本。“這些錢后來都用上了。”金說。

自認為有很強資本運作意識的金志國,其實比那些善于“以錢生錢”的人保守得多。即便在整個經濟形勢低迷時,他也不肯輕易進行“抄底”。“問題是你買它做什么?目的是什么?”金反問道。實際上,在并購問題上,即便與其前任相比,差別也很大;對此,金志國表示,“資本并購的結果就是把別人的土豆放在自己的麻袋里,你的土豆多了,其實沒什么變化,只是在口袋外和口袋內的問題。但如果一個土豆壞了,一個麻袋的土豆可能就都壞了。”

不難理解,在金志國出任總裁8年來,青啤并購次數較“彭作義時代”大幅減少,在數得出的幾次并購中,青啤也總以“不舍得花錢”的姿態出現。而雪花在收購中則闊綽得多,且能通過股權優勢謀求話語權。國泰君安分析師胡春霞對本刊表示,雪花啤酒背后依仗的是財大氣粗的華潤集團,其資金實力顯然不是青啤可以比擬的,因此,青啤的關注現金流、穩健擴張、力圖“少花錢多辦事”顯然是務實之舉。

不過,在2009年,當雪花大舉挺進山東市場時,青啤還是不得不與之展開了對攻。

2009年3月,雪花啤酒收購了山東琥珀啤酒廠,6月16日,雪花推出的新品就于山東正式上市,這意味著雪花在山東區域的第一家啤酒廠正式投產。4月7日,總投資達3.5億元的華潤雪花啤酒20萬千升工程奠基儀式在山東煙臺舉行;建成后的煙臺新廠,是雪花在山東的首家新建啤酒廠,而其山東分公司也設置于此。

當雪花的種種舉措直接威脅到青啤的大本營時,金志國出手了。6月6日,青島啤酒與山東省商業集團總公司簽署戰略合作協議,以2.5億元的代價收購魯商集團旗下趵突泉啤酒的品牌、銷售網絡等無形資產。根據雙方協議,魯商集團將退出啤酒生產行業。

“我們不僅是為了統一山東市場,還要統一全中國,統一全世界!”在新聞發布會上,金志國最后一句話擲地有聲,令在場人士紛紛感嘆:那個激情澎湃的金志國又回來了。幾個月后,回憶起當時的情景,金認為自己的低調和青啤的穩健一向如初,并否認自己當時是語出驚人,“國際化本來就是青島啤酒的愿景”,金表示,在國內市場的一系列動作并未背離這一大方向。“中國市場已經是全球列強競爭的舞臺,在主場你都贏不了,在客場你還怎么贏?”他說。事實上,青啤與NBA的合作,就體現了金的這一想法。青啤營銷總裁嚴旭對本刊表示:此項合作不僅意在中國市場,也有助于青啤進一步開拓美國市場。

同樣,重新奪回行業第一,也是青啤的目標。但他也清楚,那兩個統一的前提,是真正“統一山東市場”,并在此基礎上進一步強化青島啤酒這一早有國際知名度品牌的力量。

山東市場一直是全國人均消費啤酒最高的地區,青啤之所以延綿百年,最初也正是得益于當地人對啤酒的厚愛。早在金志國臨危受命擔任總裁時,燕京啤酒就通過一系列并購手段試圖染指山東市場,只是一直未能形成氣候。

2009年,行業三大巨頭盡管互有試探,但重點還都放在了維護自己的優勢市場上。這也說明,各家企業面臨的市場壓力和基本判斷趨于一致:同樣追求優勢市場的鞏固,同樣面臨資金的壓力,同樣都需要尋找新的戰略制高點。

金志國表示,自己的基本思路即是“基地市場+品牌”。如今,青啤的品牌戰略正在由“1+3”向“1+1”過渡;所謂“1+3”,是指青啤這一主品牌加上山水、嶗山、漢斯三大子品牌;2008年,“1+3”品牌銷量的比重已達94%。如今,青啤的“1+1”品牌戰略更加聚焦于打造主品牌的影響力,其含義則是一個全國品牌(青島啤酒)加上一個區域知名品牌,“前一個品牌實施的是高空影響力,后一個是地區親和力。”收購趵突泉之后,青島啤酒、趵突泉啤酒在濟南市場共存的局面,就符合金的新品牌戰略。

正如當年華潤雪花靠“雪花啤酒”單品的優異表現就可成為“世界第一”一樣,青啤未來的1+1戰略能否成功,“青啤”品牌能否為提升銷售做出更多貢獻,亦將是能否實現其國際化目標的關鍵。

幕后指揮

當對公司組織結構所有的“外科手術”都告一段落,只需進一步“中醫調理”的時候,金志國突然發現自己的空余時間變多了,“以前是干中玩,現在成了玩中干。”

過去,金志國經常抽時間請部下“喝茶”——他不喜歡坐在辦公室與部下交流,覺得隔開兩人的辦公桌似乎在強調著彼此的等級,“喝茶更像是朋友、兄弟。”不過如今,喝茶已不能完全消耗掉金志國的空余時間了,自稱“管理上權力最大做事上權力最小”的他開始更多地思考、閱讀。他自己想起的一個例證甚至是,在西安的著名景點碑林,別人轉半個小時就走了,“我能呆一天”,喜愛書法的金說。即便在周末與同事出現在KTV包間時,他也只是坐在光線較暗的一角,自得其樂地瞇著眼舞動雙手打著節拍,想象著自己是個指揮;此刻,總裁孫明波正放聲歌唱,營銷總裁嚴旭則翩翩起舞。

不過,隱身幕后的他依然總攬全局。在最為關鍵的用人機制上,他自定義的職責也是,“要把最專業的人找來,大家都聽他的,我也聽,同時把責權利給他。”

此外,金還力圖做到對手下愛將了如指掌,指揮自如。

比如,對早年曾是華南啤酒市場“鐵娘子”的現任營銷總裁嚴旭,金志國就曾這樣對其他高層要求道:“嚴旭在外面沖鋒陷陣,她可以不把自己當女人,但是回到公司,你們必須都得把她當成小妹妹!”嚴旭的表現,似乎也讓金頗為滿意。在她指揮下,青啤巧妙通過選秀活動,將NBA這一個國際品牌資源用在了國內大眾化的營銷活動中,使106歲的青島啤酒在品牌年輕化方面更進一步。

對于嚴旭這樣的高層,金志國力求知人善任。而對公司的專業人才,金則鼓勵“長江后浪推前浪”,不搞論資排輩。有些員工發現自己被提拔后,“昔日的師傅成為自己的部下”,有些不習慣。金會對他們笑笑說,“我的經歷也是這樣的。”2000年從地區經理直接升任總經理助理的他,也是一下子超越了自己的許多老領導。

酷愛足球的金志國,喜歡將青島啤酒比喻成世界足壇強隊——德國隊。德國隊是團隊精神最強的球隊之一,并時常借此上演令球迷震撼的好戲。其成功的關鍵就是理念一致,執行到位。據說,金也在追求這一效果,他希望自己的諸多理念都能被部下消化,并依靠制度維系,而無須他親自插手運作。