12月 31, 2007

不可複製的2007

2007終於過去了, 這一年的投資回報令人意想不到地豐厚, 這是特別的一年, 投資成績全是運氣使然. 個人實力不太重要. 08年想擁有這樣子的回報應該是不太可能了, 要再碰上這樣的大牛市可能又要再等十年了.

07年學曉了好多野, 股市旺盛時, 應該首選港交所和證券行的股票. 樓市旺盛時當選地產股和美聯. 股樓齊旺就一定會帶來消費強勁的增長. 還有好的公司還需要好的股價來配合. 如何估值是一門大學問, 和選股一樣重要.

很多人都說08年港股的主題是是香港地產股、香港銀行股、中國內需股及中國媒炭股. 除香港銀行之外, 其餘都不便宜了. 現在入市會否成為最後一個傻瓜呢?

對自已來說, 2008年的目標希望是持盈保泰, 降低盲目衝動入市帶來的損失. 能有10-15%的回報就應該滿足了. 2008是不確定的一年, 美國次按會否加劇, 人民幣是否會加速上升, 奧運能否順利舉行, 資金自由行能否實現.

祝大家2008年, 身體健康, 心想事成!

12月 28, 2007

旋律

小周這首歌, 不錯聽~


呢首國內的冰吻都幾好

12月 26, 2007

斷流

自中共十七大之後, 溫總一句資金自由行押後實施, 如在香港股市投下一枚原子彈, 引爆了自817而起的3個月瘋狂牛市. 這段期間壞消息源源不絕, 美國次按風雲再起. 恒指由高位32000點跌到26000點, 跌幅將近20%. 投資的情緒由處變不驚變為草木皆兵, 負面情緒陰霾不散.

這次調整揭示了港股日後的走勢, 國家的政策對香港的影響愈來愈深, 要密切注視將會推出的調控措施. 現在國內是否對人民幣升值加速十分矛盾, 如不升值, 解決不到貿易順差的問題. 外匯過多變相要發行更多的人民幣, 令國內的游離資金愈來愈多, 推高國內的通漲. 但加快升值會大幅減弱國內企業的競爭力, 走上日本的舊路. 目前採用的措施是逐步減少對出口貨品的退稅.

另外美國次按成為定時爆彈, 可能時不時會爆發一下. 加上美元轉弱, 美國消費者的支出意慾會否減少, 值得注意. 作為小投資者一定要避開業務以出口到美國為主的工業股, 特別是沒有國策支持, 做OEM和沒有額外附加價值的公司.

所以新的投資策略應以內需帶動的股票為主, 例如國內金融股, 消費股, 基建股都可以趁低分段吸納, 不想做功課的可以考慮2828H股指數基金.
(發表在11月份的資本壹週)

大茶飯

友在澳洲做會計師已有數年,最近回來渡假, 吃飯時傾開知道佢地依家已經不再做厂了, 由於大陸新勞工法將會在明年實施, 今年把所有的厂都關閉, 陸續會有好多小厂在近期關閉,能夠生存下去的都是有實力的大厂. 不過他們把厂關了之後, 開始運用手上的資本投資未上市的公司. 有的類似美國的風險和私募金, 已有1間公司在今年上左市了,哈哈,不過股價潛水, 好彩我無買. 近期一個投資項目居然是環保豬..

聽聞這種投資的風險非常大, 失手就一個仙都無得凈, 成功就有十多倍的驚人回報, 不過想入場最少都要20球, 非一般投資人能夠玩的.

12月 24, 2007

李嘉誠:57年不敗秘訣90%時間先想失敗

超人就是超人, 一個字勁................
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轉自:2007.12.17 商業週刊
 
李嘉誠在一九五○年創業,五十七年來,他從未遇過一年虧損,歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風暴,他的企業卻能橫跨五十五個國家,走向日不落。由「塑膠花大王」李嘉誠走向「地產大王」李嘉誠,未來更可能變成「石油巨擘」李嘉誠,每跨入新產業,他雖不一定是產業的先行者,卻總能先馳得點。

十二月,《商業週刊》邀請李嘉誠擔任客座總編輯,談成功四講。

談風險,他花了九○%的時間在想壞情況下會出現的問題;他說「審慎」是一種藝術,必須拿捏風險和投資的腳步;談投資,五十多年來,他的個人資產每年都成長;談管理,他指出要當領袖而不是老闆。

最後,他總結談到留給孫子一句很重要的資產:「做人如果可以做到『仁慈的獅子』,就成功了。」一個有能力的森林之王,卻能心存慈悲。

請就坐,五十七年的日不落經營哲學,即將開始……。

《商業週刊》問(以下簡稱問):大家都很好奇,你從二十二歲開始創業做生意,超過五十年,從來沒有一年虧損,而且還一步步成為華人首富。如何在大膽擴張中,不翻船?

李嘉誠答(以下簡稱答):想想你在風和日麗的時候,假設你駕駛著以風推動的遠洋船,在離開港口時,你要先想到萬一懸掛十號風球(編按:香港以風球代表颱風強烈程度,十號相當於強烈颱風),你怎麼應付。雖然天氣滿好,但是你還是要估計,若有颱風來襲,在風暴還沒有離開之前,你怎麼辦?

我會不停研究每個項目要面對可能發生的壞情況下出現的問題,所以往往花九○%考慮失敗。
就是因為這樣,這麼多年來,自從一九五○年到今天,長江(實業)並沒有碰到貸款緊張,從來沒有。長江(實業)上市到今天,假設股東拿了股息再買長實,(現在)賺錢兩千多倍。就是拿了(股息),不再買入長實,股票也超越一千倍。

問:九○%考慮失敗?很有趣,一般人滿腦子都想怎麼成功,為何你花這麼多時間想失敗?

答:你一定要先想到失敗,從前我們中國人有句做生意的話:「未買先想賣」,你還沒有買進來,你就先想怎麼賣出去,你應該先想失敗會怎麼樣。因為成功的效果是一○○%或五○%之差別根本不是太重要,但是如果一小漏洞不及早修補,可能帶給企業極大損害,所以當一個項目發生虧蝕問題時,即使所涉金額不大,我也會和有關部門商量解決問題,所付出的時間和以倍數計的精神都是遠遠超乎比例的。

我常常講,一個機械手表,只要其中一個齒輪有一點毛病,你這個表就會停頓。一家公司也是,一個機構只要有一個弱點,就可能失敗。瞭解細節,經常能在事前防禦危機的發生。

問:哪些細節你一定會緊盯觀察?

答:現金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環節,是任何公司的重要健康指標。任何發展中的業務,一定要讓業績達致正數的現金流。

問:九○%考慮失敗,可以說是,全方位預測風險的能力嗎?為什麼這件事比思考成功關鍵來得重要?

答:可以這樣說,就像是軍隊的「統帥」必須考慮退路。例如一個小國的統帥,本身擁有兩萬精兵,當計畫攻佔其他城池時,他必須多準備兩倍的精兵,就是六萬,因戰爭啟動後,可能會出現很多意料不到的變化;一旦戰敗退守,國家也有超過正常時期一倍以上的兵力防禦外敵。

任何事業均要考慮自己的能力才能平衡風險,一帆風順是不可能的,過去我在經營事業上曾遇到不少政治、經濟方面的起伏。我常常記著世上並無常勝將軍,所以在風平浪靜之時,好好計畫未來,仔細研究可能出現的意外及解決辦法。

問:你相當強調風險,不過外人注意到的卻是長江集團五十年來,屢屢在危機入市,包含一九六○年代後期掌握時機從塑膠跨到地產,後投資上海、深圳港口生意,甚至在印尼排華運動時投資印尼港口等,你的大膽之舉為何都未招來致命風險?

答:這其實是掌握市場週期起伏的時機,並還有顧及與國際經濟、政治、民生一些有關的各種因素,如地產的興旺供求週期已達到頂峰時,幾乎無可避免可能會下跌;又因為工業的基地轉移、必須思考要增加的投資、對什麼技術需求最大等等的決定,因應不同的項目找出最快達到商業目標的途徑,事前都需要經過精細嚴謹的研究調查。

能在不景氣的時候大力發展,就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機,以及當它來臨時如何應對,這是需要具備若干條件的。

問:你所謂的具備若干條件……?

答:關鍵在於要做足準備工夫、量力而為、平衡風險。我常說「審慎」也是一門藝術,是能夠把握適當的時間做出迅速的決定,但是這不是議而不決、停滯不前的藉口。

經營一間較大的企業,一定要意識到很多民生條件都與其業務息息相關,因此審慎經營的態度非常重要,比如說當有個收購案,所需的全部現金要預先準備。

我是比較小心,曾經經過貧窮,怎麼樣會去冒險?你看到很多人一時春風得意,一下子就變為窮光蛋,我絕對不會這樣做事,都是步步為營。

有一句話,我牢牢記住:「窮人易過,窮生意難過」,你再窮,你不能吃好的白米,你可以買最便宜的米,還是可以過,人家吃肉,你可以吃菜,最便宜的菜;但是窮生意很難,非常難。所以小心翼翼,可以講,如履薄冰。


問:你剛才提到,在不景氣時候能大力發展,關鍵在於要「做足準備工夫、量力而為、平衡風險」。機會來臨時,能夠把握適當的時間做出迅速的決定。一九七七年,你迅雷不及掩耳的收購香港希爾頓酒店就很經典……(編按:長實以港幣二億三千萬元收購希爾頓酒店所屬的永高公司,整項交易用不到一周。這是長實上市第一次重大收購案)。

答:最重要是事前要吸取經營行業最新、最準確的技術、知識和一切與行業有關的市場動態及訊息,才有深思熟慮的計畫,讓自己能輕而易舉在競爭市場上處於有利位置。你掌握了消息,機會來的時候,你就可以馬上有動作。

能買下希爾頓是因為有一天我去酒會,後面有兩個外國人在講,一個說中區有一個酒店要賣,對方就問他賣家在哪里?他們知道酒會太多人知道不好,他就說,在Texas(德州),我聽到後立即便知道他們所說的是希爾頓酒店。酒會還沒結束,我已經跑到那個賣家的會計師行(賣方代表)那裏,找他的auditor(稽核)馬上講,我要買這個酒店。他說奇怪,我們兩個小時之前才決定要賣的,你怎麼知道?當然我笑而不答心自閑,我只說:如果你有這件事,我就要買。

我當時估計,全香港的酒店,在兩、三年內租金會直線上揚。(賣家)是一間上市公司,在香港擁有希爾頓,在峇裏島是Hyatt Hotel(凱悅飯店),但是我只算它香港希爾頓的資產,就已經值得我跟它買。這就是決定性的資料,讓這間公司在我手裏。

問:這起生意難道沒有別的競爭者?

答:一、因為沒有人知道,二、我出手非常快。其他人沒這麼快。因為我在酒會聽到了,就馬上打電話給我一個董事,他是稽核那一行的,我一問,他和賣家的稽核是好朋友,馬上到他辦公室談。

你今天坐的地方(手指地上),就是希爾頓一部分地址。那筆交易我買過來後,公司的資產一年增值一倍。

問:你最近看哪些新的產業?

答:今天啊?很多新的東西,我昨天開會,講到facebook(編按:由兩位哈佛生創立,較特別的是使用者大多會留下真實姓名和資料,供交友或尋人之用)。

從最初的幾家大學開始,有人說二○一一年還是二○一二年才達到四千八百萬名用戶,其實這公司上個月已達四千五百多萬用戶,但是如果你沒有這個information的話,要分析facebook,你的資料就不足夠。

所以呢,做哪一行都是,最要緊的就是要追求最新的information(資訊),做哪行都是一樣(強調語氣)。

問:在事業上追求最新的資訊,在個人理財上呢?

答:這麼多年來,一九五○年到今天,個人(資產)來講,從來沒有一年比去年少。要做到這樣,第一原則就是不要有負債。我在一九五六、五七年以後,個人沒有欠過一個債,我的負債是這個(邊桌上有兩隻金屬做大、小北極熊雕像,指著小北極熊說),我的現金是這樣大(指著大北極熊),這個是我今天才運用的(比喻)啊(笑)!

問:個人理財第一個原則不能負債,那投資呢?

答:投資時我就是先設想,投資失敗可以到什麼程度?成功的多幾倍都沒關係,我也曾有投資賺十多倍都有,有的生意也做得非常好,虧本的非常少,因為我不貪心。公司是從來沒虧過,個人的賺錢、財產,也是一直增加。但我並沒有賺快錢的機會,因為我比較小心。

問:個人投資有沒有哪個時間碰到的挑戰最大?

答:沒有,因為我不是只投資一種行業,我是分散投資的,所以無論如何都有回報,我比較小心。而且我個人(資產),很多是一個禮拜便可以拿得到現金。

問:一周能拿到現金占你的投資比例有多少?

答:不少於三分之一。例如政府債券、股票,一個禮拜都能拿到。我當然還有其他的投資,例如地產,這不是馬上可以兌換為現金。

問:李先生你說成功沒有方程式,但如果一定要你說成功的三項原則,會是什麼?

答:第一個,你做那個行業,一定要追求那個行業最好的知識、information,最好的技術是什麼,且必須處於最佳的狀態。這是第一。第二,努力、毅力(幕僚補充:李先生說努力、毅力的意思不是傳統字面上那個意思,是best effort,做到極致)。不過,很重要的是,如果一個機構,沒有掌握跟這個行業有關的知識,如果你判斷錯誤,就算你再努力、再有毅力,你失敗的代價太大。第三就是建立好的制度與人才。

問:你剛剛提過必須有最新的資訊,除此之外還要有制度,但是你管的事業從零售業、港口運輸一直到石油產業,種類包羅萬象,如何用制度管理?

答:現在是一個多元的年代,四方八面的挑戰很多。我們業務遍佈五十五個國家,公司的架構及企業文化,必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。

所以靈活的架構可以為集團輸送生命動力,還可以給不同業務的管理層自我發展的生命力,甚至讓他們互相競爭,不斷尋找最佳發展機會,帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引,才可以確保創意空間。例如長實,長實在過去十年有很多不同的創意組織和管理人員,他們的表現都很出色,所有專案不分大小,全部都是很有潛力和有不俗的利潤。

大家一定要知道,企業越大,單一的指令與行為是不可行的,因為這會限制不同的管理階層,發揮他的專業和經驗。

我舉一個例子。一九九九年我決定把Orange(編按:指原本和記黃埔集團旗下的一家英國電訊業務公司,後高價賣出)出售,賣出前兩個月,管理層建議我不要賣,甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件:如果他們辦得到,便按他們的方法去做。

一、收購物件必須有足夠流動現金;二、完成收購後,負債比率不能增高;三、Orange發行新股去進行收購之後,和黃仍然要保持三五%的股權,我跟他們說,三五%股權不但保護和黃利益,更重要是保護Orange全體股東的利益;四、對收購的公司有絕對控制權。

他們聽完後很高興,而且也同意這四點原則,認為守在這四點範圍內,他們就可以去進行收購。結果他們辦不到,這個提議當然就無法實行。

我建立了四個座標給Orange管理人員,讓他們清楚知道這個座標,這是公司的原則,然後他到那邊發展時,在這四個原則發揮才幹。但是不能超越我這個四個coordinates(在空中比出四個座標)。

這只是眾多例子中的一個,其實在長實、和黃集團裏面,我們有很多子公司,我都會因應每家公司經營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等,給他們訂出不同的座標,讓管理層在座標範圍內靈活發揮。

問:你提到經營企業成功的第三的原則是人才,威爾許說他花六成到七成時間在人才身上,你如何定義優秀人才的準則是什麼?

答:成功的管理者都應是伯樂,不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才,不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的「企業明星」。企業也無法負擔那些濫竽充數、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工,更無法容忍以自我表演為一切出發點的企業明星。

我的經驗是,挑選團隊,忠誠心是基本,但更重要的是要謹記,光有忠誠但能力低的人或道德水準低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業,是最不可靠的人。

因此,要建立同心協力的團隊。第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音,你要問自己團隊和你相處有無樂趣可言,你可不可以做到開明公平、寬宏大量,而且承認每一個人的尊嚴和創造的能力,不過我要提醒,有原則和座標,而不是要你當個費時矯枉過正的執著的人。

可能是我少年憂患的背景,可以讓我在短時間內較易判斷一個人才的優點和短處,從旁引導,發揮其所長。

問:當了五十多年的老闆,對於管理、領導,你有很深切的體悟,也曾經以「管理的藝術」發表演說,能否分析老闆與領袖的差異?

答:我不敢和那些管理學大師相比,我沒有上學的機會,一輩子都努力自修,苦苦追求新知識和學問,管理有沒有藝術可言?我有自己的心得和經驗。

我常常問我自己,你是想當團隊的老闆,還是一個團隊的領袖?一般而言,做老闆簡單得多,你的權力主要來自你地位,這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業的知識。做領袖就比較複雜,你的力量源自人性的魅力和號召力。做一個成功的管理者,態度與能力一樣重要。領袖領導眾人,促動別人自覺甘心賣力;老闆只懂支配眾人,讓別人感到渺小。

問:今天的對談,你談到許多從經商之道,是否呼應你在一次演講中所說的「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」,你說若能「拈出這四句話的精髓,生命是可以如此的好」。尤其,「不疾而速」這句話特別有意思,不快而快……?

答:對於我來說,一場最漂亮的仗,其實是一場事前清楚計算得失的仗。以上四句話是環環相扣、互為因果的。

「好謀而成」是凡事深思熟慮,謀定而後動。「分段治事」是洞悉事物的條理,按部就班的進行。「不疾而速」,你靠著老早有這個很多資料,很多困難你老早已經知道,就是你沒做這個事之前,你老早想到假如碰到這個問題的時候。你怎麼辦?由於已有充足的準備,故能胸有成竹,當機會來臨時自能迅速把握,一擊即中。如果你沒有主意,怎麼樣「不疾而速」?

「無為而治」則要有好的制度、好的管治系統來管理。我們現在大概有二十五萬個員工,分佈在五十五個國家,而我們員工大部分在西方國家,如果你沒有良好制度,你沒有足夠時間去管理。

兼具以上四種因素(好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治),成功的藍圖自然展現。


問:所以你能做到「不疾而速」,其實是在風險管理、資訊收集、財務準備齊備了,遇到機會,才能「一擊即中」。你如何把這樣的成功心法,傳授給你的後代?

答:我告訴我的孫兒,做人如果可以做到「仁慈的獅子」,你就成功了!仁慈是本性,你平常仁慈,但單單仁慈,業務不能成功,你除了在合法之外,更要合理去賺錢。但如果人家不好,獅子是有能力去反抗的,我自己想做人應該是這樣。very kind,非常好的一個人,但如果人家欺負到你頭上,你不能畏縮,要有能力反抗。

*給年輕人:讓你的敵人都相信你

有人問我做人成功的要訣為何?我認為做人成功重要條件:讓你的敵人都相信你。要做到這樣,第一是誠信。我答應的事,明明吃虧都會做,這樣一來,很多商業的事,人家說我答應的事,比簽合約還有用。

曾經,我有個對手,人家問他,李嘉誠可靠嗎?他說:他講過的話,就算對自己不利,他還是按諾言照做,這點是他的優點。答應人家的事,錯的還是照做。讓敵人都相信你,你就成功了。


舉個例子,有次,我們和一家擁有大幅土地的公司將進行合作,他們公司有個董事跟其他的同業是好朋友,有利益的關係,就說為什麼要跟長江集團合作,不考慮其他的公司?他們主席(指董事長)說,跟李嘉誠合作,合約簽好以後你就高枕無憂,麻煩就沒有,跟其他的人,合約簽好後,麻煩才開始。

這是家大公司,公司全部的人包含高級主管都知道,結果沒有人敢講話,所以一次會議就通過。這個案子,長江集團賺了很多錢,對方也賺了很多錢,是雙贏。

敵人相信你不單只是誠信,敵人相信你是因為相信你不會傷害他。例如我是他的競爭者,但他相信我不會傷害他,不會用不恰當的手段來得到任何東西,或是傷害任何一個人。除了誠信,第二是自強不息,第三是真的要追求知識、準確的訊息。(口述●李嘉誠 整理●曾如瑩)

12月 22, 2007

聖誕鐘

上年根據傳統智慧去買聖誕鐘買匯豐, 似乎不再靈驗, 今年又將會如何?
最近與身邊的人談及起匯豐, 有興趣的人差不多已經絕種了.

逆向投資, 順勢而行, 在近期的超級大戶身上都有不少啟示.
08年的目標價165能否實現? 讓時間去証明吧!

12月 19, 2007

Something Else



I WHISPERED,
'I am too young,'
And then, 'I am old enough';
Wherefore I threw a penny
To find out if I might love.
'Go and love, go and love, young man,
If the lady be young and fair.'
Ah, penny, brown penny, brown penny,
I am looped in the loops of her hair.

O love is the crooked thing,
There is nobody wise enough
To find out all that is in it,
For he would be thinking of love
Till the stars had run away
And the shadows eaten the moon.
Ah, penny, brown penny, brown penny,
One cannot begin it too soon.

12月 18, 2007

長期投資?

讀完之後有些膽戰心驚, 冷颼颼的感覺....手上的股票有哪些將來會死無葬身之地. 今次的調整更加體會到組合平衡的重要性, 能力不足, 似乎買指數基金更加化算.

話時話, 以前套霍元甲真係好好睇~~呵呵
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來源: 投資理財--丁當, 價值雜誌2007年11月

最近有一本值得投資投機者一讀的書——《投資者的未來》,作者是沃頓商學院的西格爾教授。書中用大量的資料講述了增長率陷阱和長期投資的艱難。最難能可貴的是大量的資料收集和梳理。國內證券業歷史太短,都在忙著掙錢,很少有人做這方面的工作。

近來《證券時報》上有一版文章,對15年前的中國證券市場作了一個粗略的統計,有點意思。
先讓我們回到1992年12月30日,那時的滬深市場共有52只股票可供投資。未考慮配股、權證和紅利再投資收益,配股和權證對收益會有一些影響,紅利很少,再投資對收益率影響有限。未考慮交易成本和管理費用。

從1992年年底到現在,上證指數複合收益率為13.8%,深綜指的回報為13%。只有12只股票跑贏了上證指數,分別是萬科、飛樂音響、第一食品、方正科技、愛使、上海金陵、中華控股、深發展、海虹控股、豫園商城、深南玻、大眾交通。

有四家公司已退市,分別是深金田、深石化、深中廚和鳳凰化工。

中國經濟在這15年裏處於起飛階段,經濟增長率超過兩位數。當時這52只股票基本上都位於滬深兩地,這15年來,滬深兩個城市的經濟發展是明星中的明星,是奇跡。這兩個城市高速的經濟增長給上市公司帶來了什麼?

上市公司作為公眾公司,可以直接從市場籌資。15年前,資金是發展的非常重要的因素,上市公司理應比平均水準增長得更快。如果在1992年按一年期存款利率計算,由於利率經常變化,綜合下來,年複合回報為5.4%。

在52家公司中,投資回報超過銀行存款的有30家,占57.7%,過了半數,指數收益率超過13%。落後於銀行存款利息的有22家,占42.3%,其中有7家淨虧損。說明投資非常重要,比放在銀行強。

但投資絕不簡單。

12家跑贏指數的公司中,小飛樂、方正、愛使、申華這4家三無公司,靠著股本小、全流通、殼資源等因素提高了投資價值,海虹經歷過重組,如果從長期投資的角度看,要是剔除這5家,那就只剩下7家,跑贏指數的機會也就六分之一。

康佳是1992年的明星公司,經營得也一直不壞,但後來家電行業的競爭過於激烈,消費者得益,股東實在可憐,持有康佳股票的年收益率為3.9%,跑輸定期存款。 1992年的深發展相當於今天的招行、萬科,是市值權重最大的藍籌股,持有至今,年回報率15.7%,不壞。

15年前,另一個重要的明星股是深寶安,土地儲備多,異地擴張能力強,規模大,如果持有到現在,年回報率僅2.8%,可憐。這15年的冠軍是萬科,年複合回報率為25.8%,可選中萬科的機會實在太小,當時地產的龍頭是深寶安、深物業。深金田年報中的半月型發展戰略讓當時的我們驚歎,可今天,金田已經消失了。

萬科當時是股市的藍燈籠,萬科一漲,藍燈籠亮了,大盤就要掉了,很准。長期持有這種股票,難。 如果你堅持持有萬科超過10年,可在兩年前,因為頭寸問題或其他原因放棄了,那對不起,你的收益率會迅速下降到個位數。

找經得起時間考驗的公司是非常困難的事情,絕大部分人都在半道上犧牲了。時間是最偉大的東西,15年、30年,在時間面前,所有的一切都會原形畢露。

長期投資的本質是要讓時間成為你的朋友,如果做不到,就要清楚地認識自己做不到,尋找適合自己的方法。這樣,你在這個市場上還能活下去。千萬不要生搬硬套,教條主義,會死得很難看。

《對沖基金風雲錄》的作者巴頓•比格斯講了他母親投資的故事,是值得我們學習的有效方法。比格斯的父親擔心自己去世後妻子的生活問題,深知投資的重要,就做了一個10只股票的組合,比格斯和他弟弟都是職業投資人士,他們每年耶誕節回家時,就討論股票組合,每年一次,剔出一些股票,加進新股票,保持10只股票。30年過去,每年的紅利已超過當時的本金。

這是符合價值投資和長期投資理念的有效方法,但有這樣丈夫和兒子的人實在太少了。 趕緊找一個,趕快生兩個,這是更有效的長期投資。

12月 17, 2007

從近期的市況看來, 美國的次按影響正在續漸加大, 未來2-3個月還會持續波動. 早前自己對股市過於樂觀, 今次想不坐艇都幾難了. 幸好最近準備考試, 不用成日對住個市, 心理都好過一些.

來緊都要忙於做功課和準備考試, 這個月應該都沒有時間更新了, 在此祝大家有個快樂的聖誕節.

PS: 大市的底部似乎在26000點, 今日沽出統一, 和買多一注中人壽. 如果再插都無野好講了, 當練自己的EQ. 時間會證明一切.

12月 14, 2007

格物正心

格物者,言欲致吾之知,在即物而窮其理也。

蓋人心之靈莫不有知,而天下之物莫不有理。惟於理有未窮,故其知有不盡也。是以大學始教,必使學者即凡天下之物,莫不因其已知之理而益窮之,以求至乎其極。至於用力之久,而一旦豁然貫通焉,則眾物之表裡精粗無不到,而吾心之全體大用無不明矣。此謂物格,此謂知之至也。

所謂脩身在正其心者,身有所忿懥,則不得其正;
有所恐懼,則不得其正;有所好樂,則不得其正;
有所憂患,則不得其正。心不在焉,視而不見,聽而不聞,食而不知其味。
此謂脩身在正其心。

12月 11, 2007

馬蔚華:繁榮時期更考驗企業領導力

2008是關鍵的一年, 對中國的銀行業充滿了挑戰和不確定的因素, 能真正地看出哪間銀行是龍還是蟲!
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http://www.sina.com.cn 2007年12月08日 12:51 新浪財經
  由《中國企業家》雜誌社主辦的“2007(第六屆)中國企業領袖年會”于2007年12月8—9日在北京中國大飯店舉行。主題:繁榮時期的領導力。新浪財經獨家網路支援。以下為參與主題論壇對話嘉賓、招商銀行行長馬蔚華演講內容。

  馬蔚華:剛才講到在危機、困難的時候,考驗企業的適應力和領導力,那麼在繁榮的時候,更考驗一個企業的領導力。剛才劉東華講到了過去的一年是一個好年頭,的確是這樣的。過去的一年是繁榮的一年,尤其是金融業更是繁榮的一年,在這繁榮的一年,我經常被繁榮帶來的這氛圍所籠罩,不論是在國內,還是在國外。在國外毫無疑問這些企業都到中國來尋找機會,商業銀行也到中國來尋找機會。就連過去對於中國的風險懷疑比較大的私人的投資機會的大佬,也紛紛來中國爭奪市場。

  包括在美國監管最嚴的地方,批准了我們在紐約設分行的申請。這是美國的現代金融法案頒佈以後,將近20年內,美國不但沒有給中國開機構,也沒有給發展中國家開機構。在某種意義上,應該是新中國成立以後,第一個真正意義上的市場准入。但這不光是招商銀行達到了監管標準,更重要的是中國的繁榮。

  在國內也是經常被繁榮的氛圍所籠罩,不斷地有人碰見我說感謝你馬行長,買你的股票我大發了一把。當然,在繁榮的背後,是中國經濟發展在過去改革開放幾十年,特別是連續4年我們的經濟增長超過了10%。到今年的10月份,在中國的銀行業的本外幣的總額達到了51萬億,我們股票的市值,包括A、B、H,在10月份也超過了28萬億。而在2、3年前,只有2萬到3萬億,那個時候因為銀行要補充資本金,要達到資本出租8%,但是那個時候的資本缺口是6%,還不夠。只有2、3萬億。中國境內有14個銀行在境內外上市,這14個銀行有可比的,有不可比的。其中有8家可比,利潤增長超過了90%,還有幾家超過了100%,到9月份超過了88.8%,覆蓋率達到了70%。

  有一天,某一個媒體刊登了一個消息,說招商銀行的市值超過了德意志銀行,這當然是一個好事,但是我並沒有為這個事而激動。因為我知道衡量一個銀行的水準,不僅僅是市值。特別是在中國,目前這樣一個階段,市值不能表現你的競爭力,你的管理水準。所以,當在這個愉悅的氛圍中,當大家為了股票所獲得的豐厚收入所慶祝的時候,我們的心裏還是比較沉重的。

  作為一個銀行,特別是商業銀行,要考慮大的經濟氛圍,雖然銀行是一個微觀的企業,但是任何一個宏觀經濟的變化,都左右它的生死存亡。所以在繁榮的時候,作為一個商業銀行第一要有危機感,對繁榮判斷背後的危機感。第二要有預見性,就是銀行的重大歷史轉折的關鍵,轉型的關鍵的預見性。第三,要有應對我們開放以後在國際競爭中的管理能力的提升,這種應對的主動性。

  那麼怎麼看待危機,繁榮離危機有多遠?我覺得在過去的30年,世界上大的金融危機發生過5次,小的不計其數。從拉美的危機,到歐美的衰退,到東南亞的金融危機,到墨西哥的金融危機。這些危機都有一個現象,都是貨幣增長過快、投資過多、本國的貨幣被高估,外資迅速增長,外資大量引進。當然,每一個危機都不能等同於上一個危機,每一次危機發生的原因都有所不同。但是所有的危機都有一個共同的地方,就是在繁榮的同時,這種不確定的因素,矛盾的積累,在一點點的加劇。這些危機的共同的地方,就是經濟的平衡性在加劇的。再一個,經濟體內各種價格被流取,外因就是外資的突然轉向,這種時候往往是矛盾積聚到一定的程度,一根稻草可以壓死一匹駱駝。

  所以,從這樣的歷史的教訓中,我們可以感悟到,在繁榮的背後,它都積累著危機因素。剛才樊綱教授說,繁榮就是生產能力的過剩,每天都在創造生產能力,當生產能力達到一定程度的時候,這就是危機。那麼對於銀行來說,受危機最大的創傷莫過於商業銀行。我們中央的經濟工作會,最近發出了一個信號,就是明年要使用從緊的貨幣政策。過去10年都是穩健的貨幣政策,沒有從緊的貨幣政策,而且提到不僅要控制總量,還要控制貨幣投放的節奏。不僅要總量控制,還要按需控制。對於企業來說,剛才講到,這可能面臨很多的危機和困難,但是對於銀行來說,危機比企業絕對不差。銀行給你企業貸了款,然後後面的貸款跟不上,你企業出了問題,銀行同樣出問題。所以,繁榮的背後國家很清醒,調控過快增長,防止經濟向過快轉向,防止通貨性的膨脹向整體擴張,那麼銀行業首當其衝。所以,對於這一點,我們不是今天,幾年前已經確定了看到的這一點。所以,招商銀行一直堅持高度效益品質規模協調發展,每年把總資產規模的增長不超過20%,但是今年要低於這個數。所以,對於危機,我們今年招行銀行行慶20年,在20年的行慶,我們首先不是被過去20年的業績所陶醉,而是根據一個報告,找到了一個問題,找到我們可能被顛覆的可能性。

  第二個就是轉型,現在的商業銀行面臨著巨大的轉型的挑戰。轉型是兩個脫媒一個轉移。一個叫做資本性的脫媒,一個叫做技術性的脫媒。資本性的脫媒就是股票市場、債券市場直接融資的發展,使得銀行的融資份額減少。銀行以前一統天下被打破,特別是大企業、好企業,不再跟銀行友好了、密切了。可能隨時會背叛你,他跟你的博弈,銀行越來越被動。所以,銀行再傍大款,危險性很大了。所以,這對於過去銀行90%靠信貸,靠批發應用,而批發應用全都追求於大企業,這是一個重大的轉變。

  另一個叫做技術性的脫媒。銀行兩大職能,一個是融資仲介,一個是支付平臺。而這個支付平臺,銀行是借助IT的。那麼就是因為這一點,從比爾•蓋茨到馬雲,都在成為銀行的挑戰者,包括阿里巴巴。因為在銀行支付這個領域的一段地段,是銀行和IT競爭的焦點。比爾•蓋茨在84年就曾經挑戰過,所以這對於銀行也是挑戰。

  第三個就是消費的革命。那麼現在變了,消費革命從我們的信用卡,原計劃8年盈利,結果4年盈利,而且在盈利中有40%是來自於透支的利息迴圈信用,這使我對中國的消費觀發生了重大的轉變,中國人也透支了。我在分析誰透支呢?年輕人和有錢人。所以,現在年輕人和有錢人,絕不會像他們老一代,一分錢一分錢的儲蓄,然後拿這個儲蓄放貸。現在的年輕人,叫做“有錢就投資,沒錢就透支”。所以,這樣的一種情況,銀行你再天天拉存款、搞儲蓄、放貸款,這已經不適應了。。銀行逐漸地產生第三種功能,就是剛才一個叫做融資仲介,一個叫做支付平臺。銀行的第三種功能叫做社會財富的管理中心。所以,不僅是管理私人的財產,特別是在私人領域,我們的中產階層越來越多,另外是管理企業的財富,所以,這個財富管理中心成為商業銀行必須做的一項業務。那麼在這些銀行的競爭中,我的體會是誰能夠看到3、5年後的事,誰能先做這件事,誰能做好這件事,誰有擁有未來的主動權。

  中國銀行和世界銀行相比,我們的市值可以超過人家,我們的總資產也可以超過人家,但是不意味著我們的管理水準能夠比別人強,這一點是我心裏非常清醒的。

  剛才項兵教授講到了並購,最近這些天,投資銀行是接踵而來,給你提出很多的故事,叫你並購那個銀行,那個銀行。當然,這都是好事,美國花旗百年的歷史就是並購的歷史,現在我們的市盈率高,換股是最合算的。但是,這都是誘人的故事,這些故事能不能把它講好,關鍵看你的管理能力。你把一個銀行並購了,結果你沒有並購他,他把你再接管了,你的管理能力決定你對這個銀行的掌控力。所以,現在對於我們來說,在繁榮的時候,認真地反思自己,提升自己的管理基礎。所以,我們剛剛開過一個會,我們準備明年拿出一年的時間,把重點放在提升我們的管理上。用項兵的話說,顛覆傳統的管理理念,全面提升我們的管理水準,管理的基礎提升了,留得青山在,中國未來20年機會大大的。這不在於中國作為世界工廠的地位不會改變,在於中國的消費革命會帶來巨大的內需市場。這是所有的發展中的國家,望而不及的。

12月 08, 2007

人壽 & 平保的長短棍

今期林sir在E線金融網說中人壽, 話其投資非常靈活多變, 投資組合有長有短.今年有很多盈餘入了儲備金, 其實平保都一樣, 除非未來2年A股插到回原型, 2千-3千多點, 否則不用擔心, 兩者的盈利表現.

這方面的詳細資料去看國內的分析報告啦, 一堆堆包你看到頭都暈, 國內的亦有介紹了ev是如何計的包你頭都大. 是否有必要了解到咁詳盡就見仁見智了.

林森池的訪問撮要, 請去Tabo兄 & Wheel兄的blog看啦, 他們記錄得非常好, 真是好有心機做功課.

E線金融的訪問
http://www.rthk.org.hk/rthk/pth/ezone/20071207.html

Tabo兄的記錄
http://shelovestabo.blogspot.com/2007/12/blog-post_07.html

Wheel兄的記錄
http://wheel-wheel.blogspot.com/2007/12/26287122007.html

12月 06, 2007

轉運

@"@ 呢排突然間, 運氣急劇轉好, 由極度黑仔變成非常好, 真是好奇怪呢?
人生的機遇莫測, 只能做好自己, 交多的朋友, 減少的敵人.

塞翁失馬焉知非福,塞翁得馬焉知非禍. 未來又會點呢?

PS: 今日中了一手中鐵, 申4中1. 另外認購了兩手統一.

12月 05, 2007

蒙牛vs伊利

嘩, 資料太多, 自己去睇啦

http://info.food.hc360.com/zt/dsgdfgf/

http://biz.163.com/05/1130/09/23Q2LK8300021E8E.html

http://manage.org.cn/Article/200709/52141.html

http://www.21ki.cn/htm_data/412/43/43386_1.html

http://www.zh09.com/mqyj/ShowArticle.asp?ArticleID=133668

http://www.vcmc.net/xuekan/read.php?id=8025

http://blog.icxo.com/read.jsp?aid=35374

http://www.mfzq.com.cn/Blog/Diary.aspx?Data=S&Tid=437542

http://blog2.eastmoney.com/blog_look1.asp?dcuser_name=yinian001&dcblog_id=700220

統一PK康師傅:資本實力對決市場優勢

看戲看全套, 其實這類知名的企業, 大把人已經幫你做了功課,考你如何應用這些資料而已.

2007-11-12, 作者: 李學勇

  康師傅在行銷上的優勢是否繼續成就其強大的影響力?
  統一紮實的資本實力和實在的文化風格是否能成就其未來的霸業?
  究竟是資本實力主導還是市場優勢依然是時代的主流?


  國內的速食麵市場競爭日益激烈,以康師傅、統一和華龍之間更是拼殺的難解難分。在“追求高成長”與“多角化經營”兩大經營策略之下,繼2006年2月與華龍日清合資18億元組建今麥郎飲品(北京)有限公司合作之後,2007年3月9日臺灣統一企業又表示計畫收購中國大陸公司華龍日清食品有限公司和河北華龍日清紙品有限公司的股份,並向上述兩公司支付3億元,作為與華龍日清洽談策略聯盟的定金,期望年底前達成交易。姑且不論此次合作最終能夠成功,業界最看重的是,統一是否借整合華龍之勢,再次增加對抗康師傅的砝碼。

  似乎最近中國快消品市場資本市場風波不斷,除了統一並購華龍,達能強並娃哈哈更是熱鬧非凡。這些企業是基於市場競爭的考慮還是資本運作的考慮?疑惑是基於資本運作整合行業的考慮?股市的風雲變幻更加重了這種疑慮,畢竟,僅僅憑藉市場的運作手段已經很難再改變市場格局,現在是資本和資源致勝的年代,誰佔有並且能夠調動最大的資源誰就是老大,而非高明的行銷技術手段。回到統一和康師傅本身,雙方都具有深刻洞察市場的戰略眼光和遠見性,作為引領中國快銷領域的佼佼者,競爭的層面似乎不應該這麼簡單。康師傅的快速起步是一個歷史的機遇,更是管道致勝的最好例證;而統一在臺灣的崛起以及在大陸的市場跟進是源於其強大的綜合勢力。
  統一與康師傅之間的PK代表了資本實力與市場優勢的對決,是資本實力勝出還是市場優勢繼續領先,只能由歷史作出決斷,對於結果我們拭目以待,對於雙方的情況,我們不妨以速食麵為主線對兩家作一對比和分析。

  綜合優勢PK,康師傅不及統一

  統一企業在中國大陸發展至今共有26個公司,其中有速食麵廠11個,擁有56條流水線;如果能夠並購買華龍,將囊括華龍日清所擁有的21個速食麵分廠、9個麵粉公司、6個相關配套生產公司,速食麵生產流水線超過140條,年底將增加8條、速食麵年生產能力120億份,全國建有16個生產基地;若收購成功,統一不但可以從華龍日清獲得質優價廉的原料,而且統一和華龍的速食麵產品線也將達到200條,綜合勢力不可小覷。

  康師傅國內目前擁有165條流水線,預期今年底前將增加32條;資料顯示多年來一直佔據著速食麵市場老大的位置;

  上述說法僅僅是局限於雙方在國內的速食麵市場,這個說法忽視了統一集團本身龐大的綜合勢力:總資本額達337.53億元,國內外轉投資相關企業多達一百餘家,經營專案涵括多項民生消費相關的商品與服務,統一成為一個多角化經營的綜合生活產業集團,這樣的資本實力是康師傅難以企及的。

  技術研發PK,各具千秋

  康師傅(頂新)買下味全之後,就等於擁有味全四十九年的研發智庫。甚至又到杭州安吉買了一座牧場,準備請過去味全的畜牧老手到安吉養牛。其他像頂新要做鮮果汁也有鮮果汁的技術,要做優酪乳也有做優酪乳的技術。

   而統一不甘示弱,也在中國成立研發中心、技術中心,主管都擺在昆山。並且在並構華龍之後,將同步擁有華龍引進的具有世界一流水準的生產線,其中包括從韓國引進的高檔面生產線和非油炸速食麵生產線和具有世界先進水準的日本包裝設備。

  大路朝天,各走一邊,康師傅並購味全,講求新鮮,統一並購華龍,擁有先進設備和技術,技術研發的PK結果將最終體現在產品及最終消費者對產品的認可上。

  產業鏈PK, 合縱聯橫

  康師傅很多上下游配套產品是自己垂直整合,譬如由生產泡面到做泡面的碗、由做果汁到做包裝果汁的瓶子都是頂新集團自己做;
  而統一在大陸專心做泡面及飲料,至於包裝材料則對外採購,並強調用自己企業的包裝材料,不見得有競爭力。  

  對於上下游產業鏈的整合問題,雙方風格不一,康師傅主張合縱,垂直整合自我資源,充分挖掘合控制內在利潤;而統一則主張聯橫,通過市場競爭手段平行合作,以期獲得最大優勢;孰強孰弱,看的是雙方整合的能力而非形式,合縱聯橫都十分優秀。

產品組合PK,品類多不是優勢

  康師傅速食麵產品包括:珍品、大食袋、桶面、 知心碗、 隨心杯、面霸、 亞洲精選、巧玲瓏、幹拌面、 炒麵、 料珍多、 勁拉麵、 掛麵、 脆奇、 好滋味、福滿多、江南美食等多種系列產品,涵蓋多個消費檔次;

  而統一在大陸的速食麵產品主要有統一100系列、來一桶系列、好勁道系列、巧麵館系列、小浣熊和小當家乾脆面系列,主要為中高端產品和品牌;華龍日清的速食麵產品主要有今麥郞系列、今野系列、小康家庭系列、已圓面系列、煮著吃系列、東三福系列、甲一麥系列、華龍108系列、清真系列、大眾新一代系列、雙面塊系列、六丁目系列、A小孩系列、乾脆面系列,主要為中低端產品和品牌;

  若統一並購華龍,將豐富統一企業在大陸的產品種類,覆蓋大部分的消費群體,與康師傅不可避免的展開全線競爭。

  各類產品仍需借助已有的品牌影響力去影響消費者,原來由二打一轉為一打一,如果僅從產品線的組合上的優勢就界定是康師傅的最大威脅,也不符競爭的原則,而同樣,康師傅原有的產品組合未必是對付統一的絕對優勢,“集中優勢兵力攻其一點”才是致勝的要害。

  人才觀PK,企業的未來在誰的手裏

  康師傅的專業經理人很少有自信自己可以在頂新做到退休的機會,總部設在中國大陸的頂新集團,四個老闆有三個駐守內地,康師傅底下來自四面八方的專業經理人若沒沖勁與績效,隨時得捲舖蓋走路下臺,康師傅用人用盡,換人換得很快,這是業界的普遍認識;

  而統一採取人才本土化策略,一個是培訓本土化員工;二是培訓本地經理。長期視員工如子弟,歡迎員工介紹親戚、同鄉進到統一任職。可見統一人的向心力強,可以在統一安身立命,全力以赴,與康師傅形成了鮮明對比;但也有一定的缺點;

  康師傅在天津總部有個研發中心,每天都在集中訓練來自各地的員工;
  統一也相當重視培訓,科目、招訓層次做全面規劃然後分成塊區執行;

  企業的人才觀和用人策略決定了組織的凝聚力和未來發展的動力,不管是嚴格的經理人制還是家長式的人才管理方式,誰能夠籠絡人心,誰能夠讓有價值的人才留下來並為企業付出努力,誰就能掌握未來?PK到了人才的層面,實際上是對未來形式的預估。

  管道整合PK,康師傅扳回致勝一局

  康師傅自1988年起繳了三年多的學費,一直到1992年開始做速食麵,才脫離虧損、大幅成長。現在康師傅在中國大陸已有三百多個營業點,45個城市分設銷售分公司和發貨倉庫,統管近五千個經銷商,五十五萬個銷售點,一百三十九個倉庫,以放射性網路有效地連接生產廠、倉庫、批發商與零售商,成功地建立順暢通達的銷售網路,密集型的銷售網路是其最大的特徵; 

  而統一聯盟華龍日清,其速食麵可以依仗華龍日清在鄉鎮市場的強勢通路迅速佔領中小城市,進一步把業務擴展至中國大陸農村地區,從而將原來在一二線城市的影響擴展到全國市場,競爭力空前增強;華龍日清的速食麵產品銷售網路遍佈全國,在各地擁有44個銷售分公司,擁有4000人的銷售隊伍,1882個經銷商,掌控9490個商超,105888個批發店,516843個終端零售店,佔領了廣大二、三城市及鄉鎮市場,在農村市場,華龍日清擁有強大優勢;

  康師傅對管道做一個整頓,在內地各縣市營業所下是普銷所,通路的流程縮短一層;
  而統一採取並用方式,既保留營業分公司,也保留經銷商,在營業所下,是經銷商,再下來才是普銷所。都市區走營業所,鄉村走經銷商,縣市級走經銷商,雖然良莠不齊,但始終堅持;
  康師傅的產品深入鄉鎮底層,通路與品牌的滲透率很高;

  而統一只能在都市中才與康師傅平手,譬如在都市大賣場中,兩個品牌銷售量差不多;在縣級以下的鄉鎮,統一的量不如康師傅及地方鄉鎮企業的品牌。

  中國的快消品市場自改革開放以來,經歷了產品致勝、管道致勝、品牌致勝的階段,並將急需向著資本致勝的階段前進,但是中國地理、經濟環境複雜,區域、行業發展水準不一,在很多時候,這幾個階段的界限並非特別明顯,往往宏觀上進入了資本時代,都市中進入了品牌時代,而三四級市場仍舊還是產品和管道致勝的時代,娃哈哈的長盛不衰就是典型的例子。所以,就全國市場而言,康師傅的管道優勢明顯強過統一,在這個時代,在三四級這個廣大的市場,康師傅扳回了致勝的一局。

  未來PK,資本還是市場?

  康師傅把握機遇,並建立了強大的管道優勢,其品牌擴張和影響力能夠深入到市場的每一個角落,市場導向的行銷意識和將行銷的觸角深入到最低端的銷售行為成就了康師傅的成功,也將在一定時間段內繼續成就康師傅的輝煌;

  統一,很實在,實力很強大,不斷通過資本市場的運作逐漸整合行業,整合管道,整合品牌,整合產品,整合技術,必將引領或主導整個產業的發展方向,從資本的角度去控制和影響市場行為,在未來,在長期,在其所控制的資本實力足以改變行業風向的時候,最終的優勢將盡歸統一。
  但,行業的整合並將引發衝突,管道的整合必然引發管道恐慌,大量重複建設和投入的資源也會存在,而穩定的忠誠的管道網路才是企業在市場上衝殺的保證,資源是有限的,市場也是有限的,康師傅辛苦編制的稠密的銷售網路也是相對穩定的。在短時間內,整合的優勢未必能勝過市場優勢。

  在目前中國市場的大環境下,我們相信在成熟的市場和行業裏,產品和管道致勝的年代已經成為往事,單一的行銷技術手段優勢並不能再次成就一個傳奇,而基於產品、品牌和資本整合優勢才能取得市場的一席之地,基於這些優勢資源的品牌化行銷才是我們思考的方向。

  此次統一的“購並“也必將引發快消品市場的格局變動,對於此次事件,筆者更多的是在考量和觀察行銷技術本身究竟還能有多大的能量?究竟資本時代有無到來?統一PK康師傅的成敗在於資本的整合與資源的整合,康師傅曾經在行銷技術上的優勢是否繼續成就其強大的影響力,統一扎實的資本實力和實在的文化風格是否能成就其未來的霸業,對於PK的結果是在未來而非現在,是在資本與市場的競爭而非兩家企業的競爭。

12月 04, 2007

康師傅vs統一:乾坤大挪移

一個是老大, 一個是老二, 兩者相差不遠, 想投資中國食品股兩者都是好選擇, 奈何兩者的估值現在都偏貴了.

來源: 作者: 王新業

兩個源自臺灣的企業卻在內地市場競爭中長年處於膠著狀態,在經營管理諸多方面難分伯仲,各有所長。探究根本,只有那些適應海島型經濟轉向大陸型經濟的做法,才能真正提升企業的競爭力。

兩軍對壘,即便是文韜武略、身經百戰的將軍,想讓對手束手就擒,也不見得十拿九穩,因為戰場上從來沒有常勝的將軍。不過,將軍的氣魄和英勇堅強在一定程度上也會讓對手心驚膽寒。
康師傅和統一在中國內地的競爭,使得彼此每一天都充滿危機感。在戰戰兢兢、如履薄冰的日子裏,它們始終都在不斷創新、刷新自己。從他們進入中國內地的那一刻起,康師傅和統一就註定要狹路相逢。

一包泡面扭轉乾坤

10多年前,在臺灣幾乎沒有人知道,康師傅是何方神聖。因為,康師傅做速食麵時,統一已在臺灣做了10多年。在這個市場,統一是大佬,康師傅只是小弟。然而,10年後的中國大陸市場上,小弟儼然讓大佬“坐臥不安”。

當年,如果僅僅局限於臺灣市場,康師傅很難趕超統一。康師傅轉戰在大陸市場,在時間上僅比統一早兩個星期,卻成為其扭轉乾坤的關鍵。

多年來,康師傅一直佔據著中國內地速食麵市場40%的份額,相反統一的市場份額則不足15%。實際上,康師傅的前身只是一個1958年創立的小規模油廠,但自1989年進入大陸後,由於頂新集團突然轉變業務,把食用油轉產為速食麵,才造就了今天的成就。這無疑刺激了臺灣食品業老大統一。儘管統一在1992年就擺開架勢,攜速食麵殺入內地,但一直未能奪取霸主地位。由於在引進產品策略上的失誤,前4年一直虧損,直到1996年才找到適銷對路的產品,終於挽住頹勢。
康師傅一年賣掉的速食麵是60億包,這是臺灣全島的10倍;一年賣掉的飲料是25億罐;一年用掉的塑膠薄膜是48萬公里,這樣的長度,足以繞地球12圈。今天康師傅的年銷售額達100億元人民幣,香港市值超過了臺灣的食品老大統一集團……

其實,康師傅現在的成就,早在30多年前,已在統一集團創業老闆高清願身上實現過。從1969年開始,高清願憑著打工者的辛勤和吃苦耐勞精神,打出“統一企業”的招牌,向食品業進軍。一種大眾化的速食麵旋風式地在臺灣獲勝,高又轉向了食油、飲料、乳品、罐頭等行業,經過多年的艱苦開拓,成為臺灣食品業的“龍頭老大”。然而,多年來,統一在臺灣多年來的雄風卻沒有在中國內地市場實現。因為無論在速食麵還是飲品方面,統一都要耗掉大半精力與康師傅周旋。

康師傅第一袋速食麵於1992年8月21日在內地上市。當時,中國內地的速食麵歷史已有10多年,僅北京、廣州兩市,就分別擁有60和50多條速食麵生產線,但生產的都是品質較差、一泡就軟的廉價速食麵,要不就是價格為5元、10元錢一包的進口速食麵。而康師傅正是瞄準了這兩者之間的空檔,生產品質精良、湯料香濃的速食麵,而且還有碗裝面和袋裝面之別。上市發佈第一天,一條生產線三個月的訂單在24小時內全部簽完。

為了擴大自己的品牌名號。沒做過速食麵的康師傅,不恥下問,學習調查,結果發現內地人最喜歡的麵條口味是牛肉味,第二、第三是排骨和雞肉口味,第四才是海鮮口味。確定牛肉味後,經過不斷改進,終於生產出適合大眾口味的產品。在配合生產的同時,康師傅速食麵的廣告鋪天蓋地地出現在報刊上、電視上,宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現百次。這樣,經營康師傅品牌的頂新集團以迅雷不及掩耳之勢從北京轉向全國,建立起在中國速食麵行業的霸主地位,在高檔價位速食麵的市場份額中最高時占到98%。以至於現在,說到康師傅,幾乎已經成為速食麵的代名詞。

相對于康師傅的成功,1992年,統一開始進入大陸,速食麵是其主打產品。但由於在行銷上出現失誤,頭4年一直虧損,名氣一直趕不上康師傅,現在在內地的市場佔有率約為30%。但是,統一穩步發展,除生產速食麵外,涉足飼料、飲料。並且,依託集團在內地的資源,很快會在內地結成一張實力強勁的運營網。這樣,統一如法炮製在臺灣的做法,時刻緊追康師傅的腳步。
儘管康師傅在速食麵上占上風,但業內人士分析認為,速食麵技術含量較低,進入的門檻不高。目前,內地的速食麵廠家已經高達300多家。因此,內地的速食麵市場競爭比較激烈,為此,內地速食麵行業在10年快速增長的同時,價格和利潤卻在一路下跌。

速食麵行業利潤極其稀薄,康師傅要繼續保持龍頭老大的位置,規模效益和尋找新的利潤增長源成為關鍵。目前,康師傅已擁有110條以上生產線,在業內領先。現在,康師傅自己生產碗蓋上的包膜、紙箱。成本也大大降低,比同行少10%,市場競爭力大大增加。

康師傅在臺灣幾乎沒有什麼根基,要靠自身的力量在內地發展。這也就是,統一企業在內地可以連續幾年虧損,依靠集團的資助,照樣可以支撐下去的原因。因此,統一集團在內地的擴張的速度和力度明顯比康師傅快和大。康師傅深諳此道,臺灣是海島型經濟,企業可以多元化發展。但是,在內地做多元化很容易失敗,每個市場都很大,需要不斷投入資金,發揮垂直整合的力量。堅持只做和食品相關的上下游產業和通路,才是“永葆青春”的秘密武器。

飲料市場對決

在速食麵上賺得的第一桶金,使康師傅在中國站穩了腳跟。1996年康師傅控股在香港上市,頂新由此大舉擴張,一口氣從速食麵擴展到飲料、糕餅、速食等行業。糕餅、速食的擴張並沒給康師傅帶來多少效益,倒是茶飲料的上市,成為全國飲料市場兩三年來引人注目的焦點。有調查顯示,發達國家果汁飲料的市場份額在65%,中國卻有80%的人選擇果汁飲料。在中國的茶飲料市場康師傅的市場份額為46.9%,統一占37.4%,兩大品牌的市場份額達84.3%。

2002年,康師傅茶飲料及時擴大了生產規模,飲料生產線一下子從11條擴充到25條。生產規模擴大的同時,將進一步降低成本,提高產品的競爭實力。實際上,統一茶飲料並不比康師傅遜色多少,廣告攻勢也是一浪高過一浪。人們至今還沒忘記康師傅巨大看板,蘇有朋、任賢齊,還有新加坡天后孫燕姿,分別擔任其綠茶和冰紅茶的形象代言人。這是康師傅為力保茶飲料銷售量第一而斥鉅資造聲勢。但是終因通路方面比不過精心佈局的康師傅而又以第二位次之。在通路上,統一並不像頂新那樣對通路做了全面整頓。統一採取並用方式,既保留營業分公司,也保留經銷商。都市區走營業所,鄉村走經銷商,縣市級走經銷商,這樣整個通路顯得良莠不齊。
隨後,康師傅的通路策略隨著市場變化已做了數次調整。從以個體經銷商為主的通路階段,發展到現在的以超市、大賣場等現代通路階段。現在康師傅在中國內地已有300多個營業點,由康師傅直接管理的分公司直接統管近5000個經銷商,55萬個銷售點,139個倉庫。而中國統一在通路部署上卻還沒有顯現這樣的魄力。

對於康師傅,統一的感受一直難以言表。但在暗地裏,統一時時刻刻都在設法趕超。正當康師傅在茶飲料方面發力時,統一悄悄地改變了原來的投資計畫,加重了在果汁上的投資比例。
2003年開始走紅的果汁飲料使統一終於盼來了新的發展機會。統一的鮮橙多搶佔先機,市場表現一直不俗,在同類飲料中市場份額佔據第一的位置。統一在華南果汁市場佔據了35%的份額。當然,康師傅是不甘落後的。為了對付統一在華南市場的領地,清新靚麗的梁詠琪被康師傅請來擔任“鮮的每日C”形象代言人,使康師傅顯現出強勁的生命力,並在華南市場推出的100%純每日C。因此,康師傅果汁飲料馬上就占到了20%的份額。

要做第一,惟有創新。統一深知此理。統一則在口味及形象方面先入為主,將康師傅、酷兒、娃哈哈、農夫山泉、維他等品牌遠遠拋在後面,成為年輕一代最為喜歡的果汁飲料。
在大陸,康師傅更側重于樹立小賣場和零星店面的銷售通道,而統一在超市和大賣場則更有優勢。比如,在北京西單中友百貨商場的西門前的空地,和南門休閒花園及小食品店中,劃分為康師傅和統一兩大陣營。在西門一側的三三倆倆的小吃店門面周圍和餐飲設備上,康師傅各種茶飲料的宣傳海報張貼得彩色飛揚。而南門側的休閒廣場中的小吃店裏,裝飾則以統一茶飲料的宣傳畫為主色彩,這裏顯然是“統一”的天下。

“要是懸掛了統一產品的宣傳畫,就不能再掛康師傅的。統一承諾給我們一定的獎勵。”休閒廣場的一位小吃店老闆說。而且,在同一家商店中,可以懸掛有雀巢、可口可樂等飲料產品的宣傳畫,唯獨統一和康師傅涇渭分明,二者不能在同一商店出現。

由此來看,為爭奪利潤互相擠兌對方,而且一茬接一茬,這顯然不是短期恩怨所能企及的。

江南

嗯, 這首歌蠻好聽的.



呵, 原來呢首都不錯.

12月 03, 2007

相馬

秦穆公謂伯樂曰:“子之年長矣,子姓有可以求馬者乎?”

伯樂對曰:“良馬可形容筋骨相也。天下之馬者,若滅若沒,若亡若失,若此者絕塵弭轍,臣之子皆下才也,可告以良馬,不可告以天下之馬也。臣有所與共擔纆薪菜者,有九方皋,此其于馬非臣之下也。請見之。”

穆公見之,使行求馬,三月而反報曰:“已得之矣,在沙丘。”穆公曰:“何馬也?”對曰:“牝而黃。”使人往取之,牡而驪。

穆公不說,召伯樂而謂之曰:“敗矣,子所使求馬者!色物牝牡尚弗能知,又何馬之能知也?”伯樂喟然太息曰:“一至於此乎!是乃其所以千萬臣而無數者也。若皋之所觀,天機也,得其精而忘其粗,在其內而忘其外;見其所見,不見其所不見,視其所視,而遺其所不視。若皋之相者,乃有貴乎馬者也。”

馬至,果天下之馬也

相馬, 相人, 相股的原理一脈相承. 如結交朋友時, 不能只看到其缺點, 看不到其優點所在. 分析公司時過份著重其缺點, 看不出其核心競爭力, 沒有在全局著眼. 世界沒有完人, 亦沒有完美的公司.

像九方皋看到的,是馬具有的精神和機能,他看馬時,眼裏只看到了馬的特徵而不著馬的皮毛,注重它的本質,去掉它的現象;他只看那應該看到的東西,不去注意那不該注意的東西;他審察研究時,只注意那應該審察研究的方面,拋棄了那不必審察的方面。

千金易得, 正念難求

來源:哦哦 http://www.oomoney.com/cold_eye_sharing_thoughts_2/get_the_idea_right/
出自 - 冷眼分享集

要在股市賺錢,投資者必須具備一些基本的條件,其中包括資本、對投資和個別上市公司的認識、耐心,以及正確的投資概念等等。而在這些條件中,最重要,也是最難做到的,是正確投資概念的建立。

資本可大可小
資本當然重要,但可大可小。股票的一個好處,是投資額的伸縮性很大。由數令吉至數億令吉不等,投資者可以根據他的財力去決定。

尤其是在每宗交易,由一千股減至一百股之後,有更多的小戶買得起股票。 目前有些股票的股價跌至一角,買一百股,只需十令吉,每一個有職業的人都買得起,真正做到了“資本證券化,證券大眾化”。

至於投資和個別上市公司的知識,到處都可以找到,問題只是你有沒有興趣去追求而已。就以投資的學問來說,中英文的書,可說汗牛充棟,普通書局都可買到。我最近到臺北,逛書店時就買了幾本“投資學”,都是大學教授所寫的內容很扎實的書。

個別上市公司的年報、季報、公司發佈的文告,只要進入馬來西亞股票交易所的網站就可以找到,而且是免費的,可說資料齊全,只欠學習而已。

關於耐心,那是可以培養的,並不難。

正確投資概念
最難的,也是最重要的,是對股票投資具有正確的投資概念。這裏所說的“概念”,是指:
“股票就是公司的股份,買股票就是買公司的股份。買股份就是參股票做生意,所以公司比股市重要。”

做生意,一定要經過一段相當長的時間,才能賺錢,沒有快速致富這回事。開店要守上二、三年,才能建立穩定的顧客群,生意才能打開,店主才開始賺錢。種油棕要三年才開花結果,五年以後才可以看到利潤。
做發展商,建屋子出售,由買地到建成“收工”,通常要五年。

所以,做生意賺錢,需要時間,時間就是金錢,“快”不得。
股票的價格,反映公司的盈利,既然公司需要時間去賺錢,則股價的上升,也要時間跟上,所以股票要長期持有,才有可能享受到增值的好處。

公司比股市重要
這個“公司比股市重要”的看法,要建立起來,比你想像的困難得多。 一般人都以為,只要我們改變觀念,改變態度,“概念”不就建立起來了嗎? 問題是人的意志力,比我們想像的,脆弱得多。

在過去三十多年,我寫過數以百篇計的文章,作過不少過一百場有關股票投資的演講,主要的目的,是要幫助股友建立正確的投資概念:只投資,不投機。

我發現大部份聽講的人,都能接受我的投資理念,但是真正能身體力行的,卻少之又少。原因是我們整個股市,都充滿了投機的氣氛,被這“氣氛”包圍的散戶,很難擺脫投機氣氛的感染,就好像在一個人人吸煙的房間內,你很難不吸進一些別人吐出的“煙霧”一樣。

當你身邊幾乎所有的人都在大談特談股市的起落時,你不受引誘去投機,是很困難的事。所以,聽了我的“投資正道”之後,不到一個星期,就忘個清光,又故態復萌,照“投機”不誤。

股市有如森林
正確的概念,是股票投資的指南針。股市有如一座濃密的森林,進入其中,沒有指南針,最易迷失方向,很難達到你預定的目的地。股票投資的目的地就是“財富”,走錯方向,無論有多少資金,知識多麼豐富,具有驚人的耐心,也將一籌莫展,要富起來,難之又難。
有了正確的概念,財富才會流向你。正確概念,有如磁石,能吸引財富。故千金易得,正念難求。

捕麻雀的故事

古代有人用一隻籮筐捕麻雀,把籮筐用一個短棍撐起來,在籮筐下面放上米,用一隻長繩子連接短棍握在手中,在遠處屏著呼吸,等待麻雀飛進籮筐時拉上繩子,讓籮筐蓋住麻雀。

開始時麻雀並沒有發現筐裏有米,他等了很久才有一、兩隻麻雀飛到籮筐的旁邊觀察。慢慢地在籮筐周圍聚集的麻雀越來越多,但是麻雀是很狡猾的,開始只有一隻敢進到籮筐吃米,其他麻雀發現沒有危險,才陸陸續續進到籮筐下面吃米,1隻,3隻,5隻……越來越多,終於高潮來了,四面八方都飛來了麻雀聚集在籮筐周圍並拼命進去吃米,筐裏的麻雀已有10隻了,他開始在心裏盤算是煮著吃還是炒著吃,是否要多邀請幾個朋友過來一起吃等等。

他正在想得意的時候,吃飽了的麻雀開始往外飛了,開始飛走一隻,這時心裏想剛才還有10隻,現在只有9隻,等飛進一隻再說,因為這時周圍還有很多麻雀。猶豫時又飛走了兩隻,只剩下7隻,心想等再飛進來一兩隻再說,就這時又飛走了3隻,只剩下4隻了,這時心情已變壞,開始後悔在最多10隻時沒有果斷拉緊繩子,心想這次一定不要猶豫果斷拉緊繩子了,4隻就4隻吧,雖然心裏已沒有10隻時那樣激動,想到還是有4隻。就在這時轉機出現了,又飛了一隻進去,變成5隻,心裏又猶豫起來,心想還是等對了,飛走了的麻雀不是又回來了嗎?等等再說吧。吃飽了的麻雀陸續又往外飛了,周圍的麻雀發現籮筐裏已沒有多少米變得謹慎起來,不再進去了。最後只剩下一隻,心想再不拉緊已不夠米的本錢了,但他想到曾經有過10隻又心有不甘,心想把米吃光,也要多逮幾隻麻雀回來。就這樣在不斷的猶豫和懊悔時麻雀都飛走了,連米都被吃光了……最後一隻也捕不到。