11月 30, 2007

中國移動941..

今日林森池又在港台說941, 內容同自己以前所想的同出一源, 10年後500元的目標價不變, 嘿嘿.......對匯豐的看法也相差不遠, 也就不詳說了, 自己去聽吧.

寫blog都有一段日子了, 看到不少所謂的價值投資者, 都被市場先生玩緊, 真正理念的同路人有如鳳毛麟角.

亞洲股王2
http://foreverchan.blogspot.com/2007/03/2.html

亞洲股王1
http://foreverchan.blogspot.com/2006/07/blog-post.html

11月 28, 2007

類同...

或許在不少人眼中看到的價值都是相同的..................

凡是成功的人士都是偏執狂, 對自己的理念, 看法都是堅定不移的. 十年前讀Intel CEO寫的十倍速時代, 在書中所說唯偏執狂能生存. 當時覺得一派胡言, 結果之後10年自己失敗得一敗涂地.

年少輕狂經常轉工轉行業, 結果一事無成, 投資理念其實道理相通, 做好功課分析完公司之後, 應該像偏執狂一樣, 堅持下去.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
我眼中最佳的房地產投資組合:萬科與SOHO
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b9d963b01000ckb.html
作者周驥

凡是到過北京,對京城潘石屹的SOHO絕對會印象深刻,“SOHO現代城”、“建外SOHO”、“SOHO尚都”、“朝外SOHO”,“光華路SOHO”;以及前衛建築項目“長城腳下的公社”和“博鼇凱賓斯基”等。幾大SOHO產品既象住宅,也象寫字樓,也有商鋪,住宅形態模糊,但是造型前衛、時尚,是為(老潘語)注重生活品味的人群提供創新生活空間以及時尚生活方式。

SOHO至少有這麼幾個特點:
1、只位於頂級地段。到目前為止,它也只處於北京的中心地段開發專案。老潘認為將來在很長的一段時間內也只至多會選擇北京與上海兩個城市中,只在中國最中心的城市的最中心地塊。
2、對土地儲備精益求精。在如今各大地產大佬到處圈地的時代,SOHO不為所動,不是不想要地,而是對土地要求的精益求精,一位如此富裕的地產大佬對土地的要求相當苛刻(正如我對投資企業的要求也相當刻薄,呵呵,玩笑),它竟然因為沒有合適的土地儲備,面臨無米下鍋的窘境(兩年前即計畫上市,後因為無新專案而擱淺)。此次,SOHO終於有了兩大塊土地專案:三里屯SOHO項目與前門大街舊城改造項目。這兩塊土地不僅非常黃金地塊,而且體量超大,絕對是京城的絕版地塊。
3、設計思想的確獨具一格。造型前衛、時尚,不僅在中國,在世界範圍內也處於創新設計的前沿。
4、價格奇高,但人氣奇旺。每個項目價格都貴,但是人氣很旺,因為每個項目都是地標建築。


SOHO與萬科不一樣,如果說萬科是開啟了快速滾動開發的模式,大規模批量工廠化的生產,那SOHO就代表了單個專案‘點石成金’的模式。

但SOHO與萬科又很像,都有了很清晰的自身定位,有自己專注的,專業化的精氣神。同時都有了非常好的口碑與品牌。

更重要的是:王石與潘石屹都是經過幾次大的房地產起伏活過來的人,經歷過高潮與穀底,在目前的地產大潮中有了非常清醒的認識與非常堅決的風險底線。人生的感悟,使得兩人都不是太看重金錢與財富。正是兩位領頭人的心態,使得兩家公司都具有非常開放、包容、責任的文化特徵。

我眼中最佳的房地產投資組合:就是萬科與SOHO,兩個足夠了!

11月 27, 2007

跌市反思

看來大跌市已經差不多穩定下來了, 今次跌市之中, 買了4隻股票, 分別是3968, 410, 2318, 806, 動用了數十萬資金, 以金融同地產為主.

這次入市在第2隻腳就已經出手了, 實在是早了一些, 應該再等一等, 可見自己的耐性仍然不足. 410的跌幅之大, 完全超出了自己的預期之內, 損手亦無可厚非, 但絕不會賤賣, 對410的信心沒有改變.

今次的策劃比817時來得好, 但仍然早了一些, 在大跌市之中, 實在應以一線強勢的藍籌國企作為主力買入目標, 半新股因未有實際的業績支持, 在大跌市之中真是無險可守, 投資新股的風險的確比較高. 希望下一次之中自己可以做得更好

匯豐銀行今日居然跌到130, 嗚呼, 平到無人信, 明年的息率超過5%, 有錢真是可以大大注買返數十萬股......看看今晚能否中到六合彩, 等我買返的.....

惠理獲平保委任為QDII投資管理人

哈哈, 之前的推測果然無錯, 今次資產一下就提升了50%, 惠理的資產實在太低了, 非常容易急速增長. 昨天的買入決定果然正確.
------------------------------------------------------------------------------------------------
2007年11月27日 12:17:54 p.m. HKT, AAFN

引述《京華時報》報道,平保<2318.hk>已委託惠理<0806.hk>為QDII投資管理人,將組建私募基金,管理平保220億元人民幣QDII額度。平保持有惠理約9%股權。(wr)

Source:阿思達克財經新聞組

11月 25, 2007

獨孤求敗

投資成功與否並非取決於你瞭解的東西,而在於你能否老老實實地承認你所不知道的東西。投資人並不需要做對很多事情,重要的是不要犯重大的錯誤。成功的關鍵是投資者如何把一些平凡的事,做得極不平凡。
          --沃倫•巴菲特


  人的天性中有許多不好的東西,如好吃懶做、貪心、狂妄自大、喜歡得到別人的認同、不肯承認錯誤等,只有克服了這些缺點,人才能發揮自己最大的才能。
  知行合一是一件很難做到的事情。
  即使你有再多的知識、有最好的武器與方法,但你如果不能戰勝自己的缺點,你一樣不能很好地運用這些取得成功。
成功的人往往是一些品德高尚的人,各行各業的出眾者都是如此,成功的投資者也應具備一些與投資至關重要的基本素質,如耐心、勇敢、謙虛等。

  一、耐力與恒心

  由於股市的劇烈變動,總有人把握不住自己,對自己的選擇持深深的懷疑態度,他需要尋找一種參照體系,他急於知道自己的行為結果,他試圖把所有的資訊都收進來。另一方面,股市的急劇變動,發出與投資人所關心之事相吻合的資訊的頻率也相當高,這便影響了人的知覺系統,產生對資訊理解的不確切。市場中儘是一些受過良好教育,並擁有豐富經驗的投資專業人員,他們最善長的就是讓市場更瘋狂、更混亂,唯有如此,他們才能顯得比散戶更聰明、理智一點,股票投資人感受到的壓力是非常大的。
  很多事情儘管你已經作出了正確的判斷,並且已經作出了勇敢的決定,但是你沒有耐力與恒心一樣不會成功,企業的發展是一個長期漸近的進程,沒有耐心去等待無異於揠苗助長,其結果往往是事與願違。
  當然,長期的耐心是很難做到的,就連巴菲特有時也會犯這種錯誤。巴菲特是這樣批評自己在航空業投資的錯誤:“我承認,我和別人一樣有種渴望,渴望幹點什麼,特別是在無事可幹的時候。”
  但我們不能因為有困難就不去努力,雖然你做不了最有耐心的事情,但只要你盡力做了,會比絲毫不付出努力得到更多的回報。
  在耐力與恒心這一點上我終生感謝我的父親,如果不是他對我從小進行的教育與訓練,生性暴躁的我早就不知犯了多少錯誤了,也不可能有今天,耐心為我今後的投資事業打下了堅實的基礎。

  二、勇敢與自信

  勇敢與自信是相輔相成、密不可分的。勇敢的表現主要在行動,而自信主要表現在思想,自信決定勇敢,二者對投資的影響是相當重要的,試想你如果不自信不勇敢,面對高風險的市場,你如何能夠作出投資決策。
  說到自信,我要感謝我夫人對我的持續鼓勵,人的自信是不可能從自己的父母那得到太多的,因為他們對自己子女的評價通常不客觀,自信只能從外界的肯定得到,而配偶是最多與最可靠的資訊來源。古人雲:成家立業,還是有一定道理的。
  勇敢的表現的兩個特徵:1、無知者無畏。2、大智大勇。
  前者是因為不知道風險來自於何處,後者是因為知道事物的發展必然規律、並能掌握控制風險的勇敢;二者在短期的效果差別不大,但長期來看卻有天淵之別;前者的成功在於幸運,但幸運是少有而不經常的,後者的成功則是基於對事物的客觀分析,他的結果是必然的而且是長期有效的。
  大部分投資者在市場中都是愚勇可嘉的,而向大智大勇轉變唯有通過學習才能得到,拉羅什富科在《感想集:道德方面的格言與箴言》中說:“最大的才能是按真實價值評價事物的能力。”瞭解事物的真相,才能做到真正的勇敢。
  勇敢在投資方面的重要意義:
  1、勇於做最孤獨的事情;
  2、勇於做最有耐心的事情;
  3、勇於承認自己的錯誤;
  4、勇於堅持正確的判斷。
  當然,這些勇敢都建立在你對事物的正確判斷上。格萊葛姆說:“你不會因為這些人的不同意,而判斷正確或錯誤。你之所以正確,是因為你的資料和推理是正確的。”

三、謙虛與謹慎

  自信與勇敢在不善於控制時,有時會發展為狂妄自大、匹夫之勇,事物走向反面通常是有危害的,而謙虛與謹慎是對自己最好的約束。
  謙虛才能使人進步,沒有哪個大學者是狂妄之徒,因為他們研究得越深就越覺得自己在知識面前的渺小,聖賢尚且如此,我輩俗人又有什麼可驕傲的資本呢?
  謹慎能減少輕率的錯誤,雖然過於謹慎會錯過一些機會,但是“要想跑第一,你首先要跑完全程。”你失去少數機會並不可怕,(事實上股市總是充滿機會的)可怕的是一次致命錯誤的打擊。
  對於自己有把握的東西要自信與勇敢,對於自己不明白的東西要謙虛和謹慎。
  只有具有謙虛的品質才能勇於承認錯誤,才不會一錯到底。
  馬蒂•舒華茲說:“再成功的投資者,也會有失誤的時候,而對待損失的態度卻是不同的,不同的態度又帶來了不同的結果。大部分的交易員最後總是輸錢的原因在於,他們寧願賠錢也不願意承認自己的錯誤。”

  四、孤獨與冷靜

  人一生都是孤零零的,任何人都不可能幫你,只能依靠自己。證券市場尤其如此,因為零和市場的本質決定了每個人都是你的敵人。從眾結果註定就是利潤平均化,成為碌碌無為之輩,成功的投資者要勇於反大眾,要以孤獨為樂,你不必在意他人的看法,你只要研究自己的判斷是對還是錯,力爭成為少數人。
  獨孤求敗的確是很高的一種境界。
  孤獨的人往往冷靜。
  冷靜對於投資者也是必不可少的一項素質,市場在很多時候處於一種發瘋的狀態,很少有人不被它影響而作出不理智的行為,冷靜的投資者是要有一點笑看潮起潮落的超然的。
  只有冷靜等待才能等到大機會。
 馬克•魏恩斯坦說:“我在交易中虧錢不多,因為我善於等待真正時機。大多數人不善於等待時機,他們在天還漆黑的時候便匆匆進入森林,而我卻會等待至天亮。雖然獵豹是世界上跑得最快的動物,能夠捕捉草原上的任何動物,但是它會等到完全有把握時才會捕捉獵物,它可以在樹叢中等上一周,就是等那正確的一刻,而且它等待捕捉的並不是任何一隻羚羊,而是一只有病的或跛腳的小羚羊,只有當萬無一失的時候,它才會去捕捉。對我來說,這就是真正專業交易方式的縮影。”

11月 24, 2007

被逼的(beat it)

哈哈, 呢首歌太好笑, 唔轉貼都唔得, 笑我到仆街



007中國版之一
http://www.youtube.com/watch?v=MsM5N4zAQU8&feature=related
007中國版之二
http://www.youtube.com/watch?v=-rq4gYzHMiI&feature=related
007中國版之三
http://www.youtube.com/watch?v=1hqPpSSl3xA&feature=related
007中國版之四
http://www.youtube.com/watch?v=wsYEs6wmi1Q&feature=related

股(估)值....

股價雖然是基於EPS, PE, PEG去估價, 但預期增長是含糊的數據, 往往不準, 要在上面加多一個折扣, 做為安全緩衝區. 但加幾多%折扣又是另一個問題. 市場的氣氛又會引致PEG失去效用.....所以股價都是只能估........看誰能夠估得準一些.....

11月 23, 2007

Value的Value....

或許太多人對佢的首日股價表現非常失望, 亦有人覺得基金上市是股災的先兆, 更有不少人覺得佢是周期股, 最多的人認為他太依靠基金的表現費分紅, 但沒有留意到他的規模其實非常之少, 只有400多億港幣, 今次平保入股Value目的當然是合作一起做基金生意. 如大家有留意大陸的基金消息, 隨便一隻的規模都在幾十億人民幣之上, 而且幾日之內就認購一空. 如Value今次能借助平保之力, 進入國內市場, 數年內的資產規模會迅速增長.

財富管理在國內是一門新興高增長生意, 有能力的基金經理非常稀缺, Value可以提供一隊專業兼有經驗的團隊為銀行和保險公司合作, 其管理層今次上市一股都不賣, 亦是信心的保證. 不過建倉都應一步步來, 慢慢吸納為妙, 否則再來一次soho或的急插, 又要捱價, 心理都不好受.

這隻是10倍股, 放長小小眼光.

PS: 今日隻soho跌到離哂譜, 唔知道發生什麼事... =.= 今次真係累人輸錢了.....

11月 22, 2007

面子工程-服飾消費股的機遇

自從股神巴菲特投資可口可樂大穫成功之後, 每個投資者都想在中國這個十三億人口的新興超級市場尋找下一間可樂, 複製同一個神話. 近年在香港上市的蒙牛, 康師傅和匯源給大家的回報亦非常之可觀, 更加強了各位投資人的信心.

但除了食品股之外, 更值得投資的其實是服裝股, 大家都知道中國人是非常愛面子和講究派場的民族, 俗語云”佛靠金裝, 人靠衣裝”, 可見服裝的重要性. 加上國內的一孩政策影響, 不少獨生子女自少就受到溺愛, 長大之後更加著重個性獨立, 突出自己. 時裝就是其中最好的打扮工具之一. 這種炫耀性的消費, 在香港滿街都是LV & Gucci手袋就可見一二。加上時裝的成本很低, 原料和加工費用佔售價不到十分之一, 最多支出的地方反而廣告宣傳, 如何打造和保持良好的品牌..

目前世界上的中檔時裝市場其實非常之大, 大家都可以從Zara, H&M和Esprit的業績中得知, 這個市場在歐美尚有相當大的發展空間, 更何況在中國?

原載:《資本壹週》的〈BLOG爆股壇〉
-----------------------------------------------------------------------------------------------
大跌市的好選擇2828H股指數基金, 今次跟隨大市調整了25%, 不知道買什麼股的可以考慮一下.

2007年飲料市場- .果汁以及果汁飲料

4.果汁以及果汁飲料
  2007年前5個月,國內規模以上企業生產果汁及果汁飲料406萬噸,同比2006年上升16%。市場上純果汁的重要品牌有匯源、大湖、華邦等品牌,果汁飲料市場則被匯源、康師傅、統一等知名飲料巨頭佔據統治地位。
  2007年果汁市場熱鬧非凡。雖然相較往年的捆綁銷售、買兩瓶送一瓶等市場促銷活動的力度小了一些,但是2007年果汁飲料的市場除了往年的健康元素外,又添加了一些娛樂和時尚元素。
  2007年匯源獨家冠名央視春晚“我最喜愛的春節晚會節目評選活動”,以及與全球音樂第一品牌MTV全球音樂電視臺合作打造音樂行銷理念。統一企致力打造“統一鮮橙多五新行動”——新營養、新內容、新包裝、新廣告、新推廣。
  4.1果汁加速佈局
  今年4月,國投中魯宣佈非公開發行不超過5000萬A股,將擬募集到的資金全部投向果汁主業專案。6月份,匯源宣佈今年將投資4億人民幣分別在華東、華南地區,興建總計達10萬噸的產能建設,建成之後匯源的整體產能會因此提高10%。
  七八月份集中投產的果汁企業還有四五家:綠源果汁、海升公司和鑫源果汁3家公司各自的5萬噸濃縮果汁專案,均將在今年8月份投產,到今年年底,可果美也計畫將蔬菜飲料經銷店增至5000家以上。
  4.2標準及其影響
  2006年底頒佈的《橙汁及橙汁飲料》國家標準草案對中國果汁及其飲料市場產生了巨大影響。當前果汁及果汁飲料市場上的產品70%左右都是橙汁及橙汁飲料,因此就幾乎是果汁飲料市場的國家標準。草案首次明確規定了什麼是“100%橙汁”,以及什麼是“橙汁飲料”,規範了果汁飲料市場。
  因100%果汁的標準明確,100%果汁的市場潛力開始顯現。中國飲料巨頭匯源目前高調啟動“匯源100%健康早餐計畫”,並將聯合知名餐飲連鎖企業和食品企業大舉進軍早餐市場。
  受標準的影響,消費者的100%果汁消費信心也有所上升,消費者在超市里選擇100%果汁的幾率明顯上升,關注的品牌主要集中在匯源、大湖等傳統專業知名果汁品牌。

  5碳酸飲料
  2007年1—7月分碳酸飲料的產量為614.39萬噸,比2005年同期增長了15.23%,與茶飲料、果汁及果汁飲料的增長速度相比較慢,並且在總量上的優勢也將逐漸消失。目前已經有許多超市的碳酸飲料出貨量遠低於果汁飲料、茶飲料等的情況。
  百足之蟲死而不僵。雖然碳酸飲料已經有100多歲了,並且越來越多的受到消費者、營養專家等方面的質疑,但是至今碳酸飲料仍然是飲料行業的一個重要的品類。碳酸飲料市場也就是可口可樂和百事可樂兩家的市場。
  2007年碳酸飲料的行銷主題是體育。可口可樂為奧組委的TOP10贊助商,大力開展奧運行銷,今夏的最為重要的活動就是在全國範圍內的奧運火炬接力的火炬傳遞手選拔活動。此外,可口可樂還把經典的包裝瓶在今年開始更換。老對手百事可樂則在上海、北京、廣州、南京等10個城市開展了一場5*5球王爭霸賽和佳得樂的3*3籃球爭霸賽。

  6涼茶
  涼茶是廣粵地區的傳統飲料,但市場規模並不大,自從王老吉將涼茶的產品定位於“下火”之後,涼茶可謂一飛沖天,僅王老吉的業績就能看出其銳不可擋的氣勢。王老吉2002年銷量1.8億元,2003年銷量6億元,2004年銷量15億元,2005年銷量超過25億元(包括利包裝),2006年銷量更是超過了35億元。
  涼茶的巨大市場前景吸引了逐利的資本,加入涼茶行列的資本越來越多。除了王老吉、鄧老、春和堂等已經是涼茶的前輩們,白雲山口焱清、上清飲、星群夏桑菊、潘高夀等帶有藥企背景的相繼殺入,另外據傳可口可樂和百事可樂對涼茶也有意思。如此多的選手在同一個舞臺上競技當然非常精彩。
  2007年進入3月,夏桑菊、上清飲、白雲山、潘高夀等在廣州的公交車月臺、車身投放了大量的廣告。同時,上清飲冠名深圳足球隊,夏桑菊贊助廣藥足球隊賽事,表明了其企圖通過體育行銷迅速走紅的意圖。廣告高空轟炸的同時,地面的鋪貨也在緊鑼密鼓的進行,在廣州家樂福、好又多、易初蓮花等9大KA賣場,夏桑菊、上清飲進行了鋪貨、陳列。在個別場所還上了堆頭,進行了促銷。以前遲遲在廣州市場沒有動作的潘高夀也上了堆頭,價格定在3.3元/罐,低於王老吉的3.5元。白雲上則不但是廣粵一帶下火,還到北方降火,北京等地也可看到白雲山涼茶的身影。
  另外,2007年涼茶市場影響較大的事件就是福建達利集團高調推出和其正涼茶。陳道明代言的和其正涼茶廣告在全國範圍內空中轟炸,火力和強度都非常的高。和其正採用先從福建靠近潮汕等粵東地區輻射、滲透策略來衝擊傳統涼茶市場廣州。
  2007年的飲料平靜之中隱藏殺機。今年的飲料新品特別的少,產品定位、行銷手段和管道建設等也沒有太多了亮點,飲料江湖貌似一片和平和安祥。果汁企業四處佈局;“中國水王”的王冠移位;涼茶上火;乳飲料就像個古惑仔閑不下來總是弄點事情出來;這一切似乎又告訴我們這種平靜是火拼前的等待。


來源:中國食品流通網

11月 21, 2007

2007年飲料市場-茶飲料

 3.1茶飲料之爭
  茶飲料從誕生至今已經發展成為與碳酸飲料、飲用水、果汁及果汁飲料同級別的飲料品類,但是至今沒有茶飲料的國家標準,什麼是茶飲料都各有各的說法。無以規矩不成方圓。缺乏相應的標準,茶飲料的發展後勁受到了嚴重的影響。企業、商界等各個方面紛紛期盼茶飲料標準早日出臺。市場的需求和今夏可能是茶飲料標準出臺的最後一個夏天等因素的影響,茶飲料標準是今夏的茶飲料市場的一個關注的焦點。
  茶飲料國家標準內部徵求意見稿已經出爐,新國標有望今年底出臺。根據茶飲料新國家標準意見稿,茶飲料包括茶飲料、調味茶飲料、複(混)合茶飲料三類。對於茶飲料,要求茶多酚的含量須≥300mg/kg,其中綠茶茶多酚含量須≥500mg/kg,對於碳酸類茶飲料,僅要求茶多酚≥100mg/kg。茶多酚含量若不達標,則只能被歸為茶味飲料。
  3.2競爭烈度不高
  2007年夏天的茶飲料的發市場格局仍然為康師傅、統一、娃哈哈三大巨頭壟斷,可口可樂、雀巢等在後窮追不捨。今年在茶飲料市場發力比較大的是麒麟,除了往年的午後紅茶外,今年還是精心打造了午後紅茶系列的新成員——PET裝午後紅茶的低脂肪奶茶、低熱量檸檬茶以及低熱量原味紅茶。另外,三得利在上海市場的表現也比較紅火。總體上,茶飲料飲料呈現一下幾個特點:
  1.新品少
  今年的茶飲料市場的新面孔不多見,活躍在大街小巷和各大超市里的都是一些老面孔康師傅綠茶、康師傅茉莉清茶、統一冰紅茶、娃哈哈綠茶以及茶研工坊等等,茶飲料市場上具有一定影響力的新品唯有達利園綠茶,並且在超市里還不容易見到。
  2.行銷亮點少
  今年的茶飲料的行銷比較平淡。雖然媒體廣告、終端的形象陳列、宣傳畫等等與往年一樣多彩耀眼,但是在市場角度上與往年的“買贈送”的熱鬧場面相比較,今年的促銷力度較往年要低很多,雖然隨著氣溫的上升有所增加,但也沒達到往年的力度。除此之外,還有就是繼續往年的喝飲料中大獎活動,如喝康師傅茉莉清茶,就有機會中大獎。

2007年飲料市場 - 飲用水

  2.1康師傅晉升水王
  2007年初,娃哈哈的掌門人宗慶後突然向媒體透露娃哈哈和達能的內部糾紛,預示著2007年飲料業將會出現比較大變動。時至今日娃哈哈和達能之爭還沒有結果,但是這起影響已經顯現出來,飲用水的市場格局已經發生的重大的變化。
  調查顯示,6月份,康師傅、娃哈哈、農夫山泉在水市場最新的市場份額分別是17.3%、16.8%和10.5%。康師傅已經超越娃哈哈,成為中國大陸水市場第一品牌。
  自從達能入主樂百氏之後,樂百氏的飲用水市場份額迅速萎縮,中國大陸的飲用水市場就一直為娃哈哈、農夫山泉所把持。康師傅的水在2000年之前還是很不錯的,曾經做到了全國季軍,但2000年過後康師傅的水逐漸淡出市場。這兩年康師傅水開始反攻,天上地下同步推進。在飲用水方面的廣告投入,康師傅91萬元是飲用水前三甲最多的,是娃哈哈的兩倍。促銷力度極大一箱12瓶裝的康師傅礦物質水才6、7塊錢。付出終於得到了回報,2007年6月終於拿得中國“水王”桂冠。
  康師傅以劉翔的速度崛起,超越娃哈哈主要有兩個因素。一,康師傅看准和抓住了娃哈哈和達能的發生紛爭的機會。2007年娃哈哈的爆出其與達能的糾紛之後,康師傅認為這是個撬動中國飲用水市場的千載難逢的機會,迅速出擊,打價格牌,在北京的部分超市康師傅礦物質水的價格曾達到0.75元的價格,火速佔領市場。二,娃哈哈的戰略調整。做飲用水市場的人都知道,在在康師傅崛起的整個過程中,娃哈哈幾乎沒有任何反擊。一方面,娃哈哈純淨水80%的業務屬於娃哈哈和達能的合資公司,20%水業務才屬於宗慶後的非合資公司。受累與娃哈哈和達能的糾紛,娃哈哈水的業務當然沒有組織有效的反擊。另一方面,娃哈哈水利潤很低,甚至宗慶後曾宣稱,賣出去一箱水,娃哈哈還要賠3到4元錢。而營養快線利潤率則很高,因此如果宗慶後在水市場上進行戰略性退縮,且非合資業務影響不大。
  2.2天然水會成為飲用水的主角嗎?
  2007年的飲用水市場仍然亮點不斷。農夫山泉推出“天然弱鹼水”,其理念為PH值7.3±0.5的健康飲用水更適合人體,並且在廣州等地搞測試活動。農夫山泉的“天然弱鹼水”雖然在消費者、媒體等群體中沒有引起風暴般的關注,但是其在飲用水界的影響還是不可忽視的。
  其實,越來越多的人已經認識到了純淨水對人體健康的危害,人們真正尋找新的飲用水產品。在眾多的水產品中,天然水是最優機會替代純淨水的產品之一。天然水的價格雖然比純淨水要貴,但是也很有限,消費者完全能夠承受得住,市場上500ml農夫山泉的價格也就在1元左右就是很好的說明。
  阻礙天然水的成為水市場的王者的障礙是天然優質水資源。100年前,清澈甘甜的水佈滿神州大地的每一個角落,100年後,這些水資源已經成為稀缺資源。要成為天然水的王者首先要成為優質水資源使用的所有者。
  水資源佈局首先是農夫山泉開始的,至今農夫山泉已經擁有水源的湖北丹江口、浙江千島湖、廣東河源萬綠湖等優質水資源。康師傅也開始了水資源的佈局,已經在“中國礦泉之城”長白山靖宇縣落子,並且與農夫山泉同城相爭。除此之外,據傳康師傅還在四處找水,農夫山泉的水康師傅都有過接觸。娃哈哈在水資源方面也有打算,如在長白山靖宇縣建設30萬噸礦泉水生產線。
  隨著國內飲用水巨頭的落子佈局,已經天然水的概念推廣,天然水會成為飲用水市場的主角嗎?

11月 20, 2007

贏得戰役的人,不一定贏得戰爭——從微軟和花旗的悲劇談起

哈哈, 搵到一篇好文, 值得一讀

[原創 2007-10-22 19:33:47 ] 發表者: 明憲
  
  如果你從五年前開始持有微軟和花旗的股票,今天你的臉色一定很難看。從2002年10月到2007年10月,微軟在納斯達克市場的年化回報率為2.6%(包括股息,下同),而花旗集團在紐約證券交易所的年化回報率為3.9%,還比不上美國國債的收益率。標準普爾500指數的同期年化收益率為11%,是微軟的四倍多,花旗的近三倍。這兩家超級大公司的表現如此之差,以至於媒體一天到晚猜測巴爾默(微軟CEO)和普林斯(花旗CEO)何時下臺。
  
  如果從十年的長期看,微軟的年化回報率為6.2%,花旗的年化回報率為5.7%,略微超越了同期標準普爾500指數,似乎還算差強人意。不過,與IT界或金融界的同行比起來,這樣的回報率就算不了什麼了。在IT界,從1997年到2007年,蘋果的股價上漲了33倍,雅虎上漲了8.6倍,Oracle上漲了2.6倍,而剛剛上市3年的Google已經上漲了5倍。微軟的表現只能與IBM這種公認的大笨象相提並論,完全喪失了“成長股”的性質。在同一時期的金融界,花旗的表現算是中規中矩,與德意志銀行、瑞士銀行、巴克萊銀行的表現相差無幾,略微領先于美洲銀行,大幅度落後於摩根士丹利、高盛和美林。微軟和花旗的區別在於,微軟從7年前就開始落後了,而花旗的落後主要是最近5年的事情。幾乎所有的綜合性銀行,在最近5年的回報率都大幅度擊敗了花旗。
  
  時光倒轉回2000年,你會覺得微軟是不可戰勝的,只有寄希望於美國和歐洲的反壟斷法能夠予以制裁。微軟通過強制捆綁IE流覽器打敗了Netscape, 並且與Intel結成所謂的“Wintel同盟”,向全世界索取保護費。在納斯達克泡沫的最高峰,微軟的市值達到5000億美元,比爾-蓋茨一人的身價就有1000億美元。當時的分析師認為,想在桌面軟體市場打敗微軟是不可能的,而且它已經意識到了網路的重要性,推出了以".Net"為代表的網路服務平臺。那些反對微軟的人,只能把希望寄託在Linux和Java身上——前者必須打破微軟對作業系統的壟斷,後者則必須打敗微軟統一網路技術標準的美夢。
  
  與此同時,花旗似乎也將成為21世紀最偉大的金融寡頭。在人類歷史上,它第一次實現了“金融超級市場”的夢想,同時擁有一家偉大的投資銀行(所羅門兄弟)、一家名列前茅的保險公司(旅行者集團)、一個規模巨大的資產管理與零售經紀部門(美邦),以及強大的公司銀行和零售銀行網點。你可以把所有金融事務都交給花旗去管理,從信用卡消費到遺產計畫,從買賣股票到辦理人壽保險,一切都由它包辦。美國和歐洲有許多強大的零售商業銀行,但它們的投資銀行和公司銀行業務沒有花旗那樣強大;華爾街有許多優秀的投資銀行,但它們沒有像花旗那樣多的零售客戶。恩格斯和列寧預言的一兩個大金融集團主宰世界的可怕局面,似乎即將降臨。
  
  可是今天,以上憂慮都被證明是杞人憂天。微軟必須竭盡全力阻止自己的優秀工程師逃往Google和蘋果,並且在後兩者的強大壓力下,徒勞地推銷著自己的Live搜索服務和Zune音樂播放器;當Google和蘋果不斷報出業績增長50%的喜訊時,微軟的利潤每年只能增長10%。花旗則已經成為了一個大笑話,它在國內零售網點的競爭中已經輸給美洲銀行,在投資銀行的競爭中遠遠落後于高盛、摩根士丹利和美林,在國外商業銀行的競爭中也沒有占到什麼便宜,而它的保險業務已經被賣掉了。現在,《華爾街日報》最關心的是花旗高管有幾架私人飛機,拿著多高的薪水,什麼時候才會被憤怒的股東一腳踢出大門。
  
  微軟和花旗遇到什麼挫折了嗎?它們沒有達到預定的目標嗎?其實,它們沒有輸掉任何一場重要戰役,基本完成了十年前的計畫,卻輸掉了整個戰爭,被迫看著敵人站在領獎臺上接受歡呼。軍事家都知道,如果一個軍事計畫在政治上和戰略上與現實脫節,那麼戰術上執行得再完美,它也終將失敗。同樣,在商業上,你可以達到一個又一個戰術目標,完成一個又一個短期計畫,最後卻離戰略目標越來越遠。因為世界變化了,競爭對手也變化了,你卻以為還生活在上個世紀。
  
  微軟在桌面軟體的統治地位仍然是不可取代的,Linux到今天也沒有對它構成實質性打擊。在網路軟體和系統服務領域,微軟已經做的很好了,它的競爭對手——開發Java系統的Sun的財務表現非常糟糕,內部動盪不安;而它的IE流覽器和Visual Studio.Net開發平臺至今還佔據著統治性地位。問題在於,以上優勢沒有轉化為利潤。Windows和Office的升級不再是搖錢樹,而成為了成本焦點。IE的市場佔有率超過80%沒有使微軟自己的網路業務成為世界第一。而微軟的競爭對手在做什麼?Google通過網路廣告和授權搜索服務,每年可以盈利三十億美元,而且還在以每年至少40%的速度增長;蘋果推出了一個技術含量很低的iPod, 一系列外觀很酷的iMac, 以及一款看上去很不靠譜的iPhone, 就取得了每年20億美元的利潤,今年的利潤肯定會超過30億美元;Oracle把自己從軟體公司改造成了辦公系統方案設計者,從競爭對手那裏抄襲了許多創意,現在其利潤正在以每年30%的速度增長。這幾個競爭對手都沒有撼動微軟的根基,即桌面作業系統和辦公應用軟體,也沒有在網路流覽器或開發平臺上與微軟糾纏不清。可是它們的利潤增長率就是比微軟高,股價漲的就是比微軟快。當然,現在微軟的規模仍然是最大的,但“規模”對投資者和員工都是沒有用的。一隻市值2800億美元的大笨象,並不比三隻市值500億到1500億美元的小天鵝更有價值,至少華爾街是這樣認為的。
  
  花旗的故事就更可悲了。雄心勃勃的桑迪-威爾想讓它成為“真正的全能銀行”,卻不知道全能銀行的潮流已經過去了。花旗的規模實在太大了,大到擁有33萬名員工和2.2萬億美元資產,比世界上大部分國家的GDP還高。在仔細考慮之後,花旗出售了保險業務和資產管理業務,但是仍然無法靈活運轉。它的競爭對手要聰明地多:美洲銀行專注于開拓北美零售銀行市場,在零售網點和ATM機數量上都遠遠超過花旗;瑞士銀行和瑞士信貸銀行基本放棄了商業銀行業務,專注於投資銀行和資產管理;德意志銀行集中開拓投資銀行、公司銀行和自營交易;滙豐銀行以歐洲和亞洲兩個市場為軸心,在穩固商業銀行的前提下小心地開拓投資銀行。最後,花旗發現自己成了四不像,它仍然是全球最大的零售銀行、最大的企業銀行、最大的證券經紀人和最大的投資銀行之一,卻不知道自己的重點在哪里。所羅門兄弟曾經是讓高盛畏懼的角色,到了花旗手裏卻保不住華爾街前五的位置;在中國這個增長最迅速的銀行市場,花旗最早進入,卻至今沒有與任何大型本土銀行結成戰略夥伴,在利潤豐厚的公司銀行與投資銀行市場進展甚微;在美國本土,它的地位也受到了美洲銀行和摩根大通的日益侵蝕。桑迪-威爾必須面對一個現實:在金融業,規模已經成為了扼殺活力和利潤率的缺陷,而不是提高效益的源泉。所謂一兩個金融寡頭霸佔全球的夢想只活在十九世紀的政治宣傳手冊裏。
  
  微軟得到了它十年前希望的一切,花旗也差不多。可是它們當初沒有意識到,即使佔領這些目標,也只會使自己的情況惡化。比爾-蓋茨和巴爾默可能會覺得iPod和iPhone是小孩子的玩具,可這些看起來很酷的東西比微軟的軟體更賺錢;Google的線上廣告也比微軟十幾萬員工編出來的程式更賺錢。桑迪-威爾和普林斯也會覺得美洲銀行和滙豐銀行的人是一群大老粗,可是他們分別蠶食了花旗在國內和國外的市場,使得花旗現在即使在規模上也難以保證第一了。世界上最痛苦的事情莫過於完成了自己的計畫,卻發現南轅北轍。
  
  如果十年前的微軟知道今天會發生什麼,它肯定會停止對IE流覽器的毫無意義的推廣(借此還可以躲過反壟斷訴訟),把精力從開發新一代Windows和Office轉移到對網路搜索、廣告和增值服務上來,並且早點開設消費電子產品部門,爭取在蘋果之前開發出Zune. 如果十年之前的花旗知道今天的金融界是什麼樣子,它肯定會對已有業務進行大刀闊斧的改造,集中開展利潤豐厚的投資銀行、公司銀行和私人銀行業務,對零售銀行則採取重點開發的態勢,不要試圖在全世界每一個角落張開一個大攤子。視察的變化是不以人的意志為轉移的,比爾-蓋茨可能覺得桌面軟體發展應該統治世界一千年,桑迪-威爾則會覺得一家大銀行統治世界是天經地義,可惜市場不這麼認為。
  
  人們對華爾街有許多怨言,但有一件事情值得肯定:華爾街對事物的估值,在大部分情況下是基本正確的,小部分狂熱的情況當然除外。華爾街通過對股票的估值告訴公司,它們現在做的事情是否有意義,投資者是否對此感到高興。連續五年的原地踏步,使得微軟和花旗在華爾街面前不那麼自信了。維持和提高股價,一向是支持公司管理層進行改革的首要動力。在股價低落長達五年之後,這兩家公司總該做些什麼了。贏得戰役的人不一定贏得戰爭,在任何時候,正確的戰略都是商業中最重要的事情

猶疑不決

完全想像不到目前市況如此波動, 上午跌了一千多點, 下午可以倒升, 但又隨即下跌. 跌市之中最好買入之前升幅最大, 但又抗跌能力較強的優質股, 進可攻, 退可守.

今日是否應該入第3注, 實在有些猶豫, 還沒有到達自己的目標價, 所以自己會再等一等. 今次的分注計劃實行的不太理想, 之前規劃得不夠好.

11月 19, 2007

2007年飲料市場-果汁及果汁飲料逐漸取代碳酸飲料

2007/11/15 01:03 中國食品流通網

飲料市場永遠都不會是一個平靜的地方。有人說:有人的地方就有江湖。我說,有人的地方就有飲料,就有圍繞飲料爭鬥的江湖。2007年的飲料江湖是個什麼樣子?
  1.07飲料市場的四大特徵
  1.1果汁及果汁飲料逐漸取代碳酸飲料
  誕生於美國的可樂經過百年的發展,可樂已經是美國文化的象徵。有生就有死,有輝煌就有衰落。隨著科學的進步,人們已經認識到可樂中大量的糖分對人體的健康產生不良影響。2006年美國立法可樂不可在校園裏銷售,這似乎預示著可樂的晚年已經來臨了。據調查,在中國也有許多的中國消費者尤其家長將碳酸飲料列為“飲料黑名單”。
  果汁營養健康已經得到了消費者的認可,果汁多豐富的營養和多樣的口味深受消費者喜愛。2007年1-7月中國大陸果汁及果汁飲料和碳酸飲料的產量分別是602.29萬噸和614.39萬噸,果汁及果汁飲料的產量幾乎碳酸飲料相等,並且果汁和果汁飲料的增長速度為18.27%已經超過了碳酸飲料的15.23%。
  2007年5月,果汁飲料已經達到了90萬噸產量,而碳酸飲料卻不足80萬噸。2007年前5個月,中國規模以上企業果汁及果汁飲料生產僅2月遜色於碳酸飲料生產,其他月份均比碳飲見漲。
  中百倉儲、武商量販、沃爾瑪等部分超市的統計資料顯示,果汁飲料銷量一路飆升,各超市增幅均超過30%,碳酸類飲料銷售卻有所下滑,比去年下滑10%左右。
  另外,碳酸飲料的兩大世界巨頭可口可樂和百事可樂也在全球範圍內積極大力開展非碳酸飲料方面的業務,其中可口可樂的美汁源果粒橙早已經在中國大陸搶佔在飲料市場攻城掠地,百事可樂的“果繽紛”也於2007年試水中國大陸飲料市場。
  種種的市場動態顯示果汁及果汁飲料將在不遠的將來替代碳酸飲料。
  1.2飲料也刮瘦身風
  中國國家統計局公佈的資料顯示,2007年2月以來,中國的CPI指數一直在不斷攀升,從不足3%一直到7月的5.6%。據政府有關部門解釋推動CPI持續上揚的主要因素是食品價格的不斷升高所致。
  飲料作為食品行業的一個分支,是否也如當前的經濟大環境所示,飲料的價格在飆升呢?從街頭的夫妻店到人來人往的食品批發市場和大型超市,飲料的價格與往年並沒有太大的變化,但是往年的那種買二贈一,買一箱贈東西的促銷活動明顯少了許多。少了的往日火爆的促銷似乎也在訴說著飲料的隱性漲價。
  2007年飲料最大的變化之一就是流行刮瘦身風。飲料瓶往日的那個“水桶腰”、“直筒型”憨厚、量足的外形已經被苗條動人的“水蛇小蠻腰”替代。這場瘦身塑體運動直接將減了10~50毫升下來。
  本次國內飲料市場的這出瘦身運動是有多方面的因素造成的,但主要有兩個方面:一方面,國內因為糧食等農產品的漲價傳遞到飲料行業;另一方面,全球市場上原材料價格正處於一個漲價的大潮之中,如國際濃縮橙汁的價格已經從2005年的1500美元/噸,上漲到2700美元/噸。另外還有能源、管理、物流等諸多因素集中在一起,企業無法一一消化,最後轉嫁到了消費者身上,形成了本年飲料的集體瘦身運動。
  1.3新行銷時代:娛樂、體育、時尚和大獎
  隨著蒙牛的娛樂行銷的成功,又恰逢2008北京奧運會的體育熱潮,這兩種物質開始發酵反應,中國飲料市場的行銷開始悄然蛻變,娛樂、體育和時尚成為飲料界行銷的主題
  匯源2007年的行銷與“娛樂”兩字的聯繫前所未有。除了,匯源袁泉形象代言外,年初,匯源以5000萬元的高價獨家冠名央視春晚“我最喜愛的春節晚會節目評選活動”;然後,又與全球音樂第一品牌MTV全球音樂電視臺宣佈達成戰略合作協定,打造音樂行銷理念;同時,匯源還與央視《贏在中國》牽手第二賽季。
  2007年,可口可樂作為2008北京奧運會的TOP10贊助商,其主打行銷是2008奧運,展開一系列的體育行銷,其影響最大的是可口可樂的奧運火炬接力的火炬傳遞手選拔活動。除了體育,娛樂和時尚也是可口可樂的行銷主題。可口可樂旗下的雪碧也一直與音樂為舞,成功地打造了“雪碧我型我秀”大型選秀節目。2007年可口可樂對包裝再一次進行更新升級,“隨我酷”新包裝宣導年輕人自由自在,不受拘束的青春火力。
  除了一直支援的音樂風雲榜,百事近日又出新招。2007年的夏日對北京、廣州、南京等10個城市的年輕人來說是一個不錯的夏日,百事在此舉辦的5*5球王爭霸賽和佳得樂的3*3籃球爭霸賽,極大地吸引了他們的眼球。
  2007年,喝飲料中大獎是每個飲料的必備因數,匯源果汁、統一鮮橙多、康師傅清茶、可口可樂等飲料都有喝飲料中大獎的活動,不禁讓人產生中獎是飲料的一部分的錯覺。
  1.4又一攪局者
  流動,預示生機。飲料行業每年都有許多許多進來出去,生生死死的企業,這些進進出出之中成就霸業還是攪動一下又複平靜?2006年初,華龍日清高調宣佈正式進入飲料市場,品類涵蓋了茶飲料、飲用水等,並且宣誓搶佔中國飲料市場五分之一的份額。顯然華龍日清準備工作並沒有做好,其後期的市場操作過程中出現了不能迅速鋪貨終端,產品特點和優勢不明顯等等一系列問題,至今在中國飲料市場還沒有獲得一城一池。
  2007年春,福建達利集團推出飲料新品,包括涼茶、茶飲料和乳飲料,在重慶糖酒會招商。緊隨其後,陳道明代言的和其正涼茶,劉落英代言的茶飲料,高圓圓代言的優先酸乳廣告紛紛搶佔各大電臺、媒體,可謂出手不凡,來勢兇猛。
  有道是先來的吃肉,後來的喝湯。王老吉涼茶重新產品定位降火之後,可謂一舉成名天下知,“怕上火,喝王老吉”更是膾炙人口。隨著王老吉成名,各路諸侯紛紛效仿王老吉降火。2007年和其正也打出降火這張牌,產品定位和包裝的模仿使得和其正連喝湯的機會都沒有了,剩下的只是沒有洗的碗可以來舔。
  達利園除了產品定位沒有新意和特徵外,其飲料管道和操作手法也有欠缺。達利是做休閒食品的,有好吃點餅乾,可比克薯片等知名品牌,但是飲料管道和休閒食品的管道還是有很多的區別的。達利園沒有認識到這樣的問題,更談不上解決了,最終導致了達利園的飲料不能迅速的達到終端,如夏日已經結束達利園茶飲料在許多超市還不見芳蹤。

11月 18, 2007

Soho中國的幾張相片

呵呵相片都是KF兄今次在北京進行實地考察時拍的, 最後一張是在Soho尚都.
KF兄問過當地的地產代理, Soho尚都的office非常受歡迎, shop相對就差的, 一來價格都好貴, 1萬 一個月, 面積得20平方米左右. 二來空置的店舖都幾多, 暫時未能吸引到充足的人流.






KF兄話, Soho的商廈位置非常好, 附近的商場亦不是特別多.

其他的Soho商店大約3萬RMB一個月, 面積50平方米左右.

大家上北京旅行時可以去看看.




.

捨本逐末

獅王因為母獅子病故,好幾天不吃不喝,它看著母獅子的屍體心如刀絞。

剛認識母獅子時,獅王只是一隻瘦弱的獅子,沒有一隻獅子願意嫁給它。然而母獅非常愛它,頂著嫁給它就要被逐出獅群的危險和它結婚了。婚後,看著母獅和它過著顛沛流離的生活,它心裏暗暗發誓:一定要出人頭地,讓母獅過上幸福的生活。於是它努力拼搏,過關斬將,直到成為一代獅王。

  可如今,母獅子沒有和它過上幾天好日子就去了。獅王忍不住眼淚縱橫。這時,它的臣民對它說:獅王啊!獅後既然去了,就讓它入土為安吧!於是,獅王為母獅子舉行了隆重的葬禮,精心為母獅建了一座華麗的墳墓。

  從此,獅王沒事時總要到母獅子的墳墓旁走走。有一天,它發現母獅的墳墓孤零零的一點都不好看。於是就在母獅的墳墓旁種下了許多鮮花。沒過多久。獅王又覺得母獅的墳墓旁還少了什麼,於是又種下不少樹木。

  多年過去了,樹木已經長得鬱鬱蔥蔥,花兒也開得嬌豔欲滴。獅王深深的陶醉在這美景裏。慕然,它心裏又覺得此景色裏有似乎有種遺憾,而這種遺憾是什麼呢?它想啊想啊。終於發現是母獅的墳墓破壞了眼前的美好。於是,它下令把母獅子的墳墓挪出這美麗的地方。

  這樣一來,獅王總算感到完美了。可是,它卻忘記了當初美化這個地方的初衷!

  其實我們也常常犯這樣的錯誤。我們組建家庭是為了能與愛的人一起。在外面拼搏是為了讓愛的人過上更加幸福的生活。可我們許多人在家庭的硬體越來越高時,感情卻越來越淡,最終分道揚鑣。原來,聰明的人,也難免會犯獅王一樣捨本逐末的錯誤。

11月 16, 2007

11月 14, 2007

百麗成為"新派製造"的代表

  品牌、供應鏈、管道,再加上精細化的管理,百麗擺脫了製造企業的微利尷尬,成為新派製造的代表。
  今年5月23日,百麗國際控股有限公司(香港,1880)在香港聯交所以8.40港元登陸,8.14港元報收。根據當日收盤價,其總市值達670億港元,遠遠超過了市值380億港元的國美電器(香港,0493),一舉成為港交所的內地零售市值王。

  擁有強勢話語權的管道是百麗的核心競爭力之一,上市後的百麗仍在大力拓展銷售管道。
  女裝鞋市場老二永恩國際集團有限公司(香港,0210)的路數幾乎和百麗國際一樣,也是採用多品牌策略,不斷擴張銷售網站,卻似乎在每一項上都難以和百麗國際抗衡。據招商證券6月4日的一份報告顯示,百麗國際的鞋類產品去年毛利率為56.1%,較永恩國際(54%)的和李寧(47.4%)都高,公司存貨周轉率為2.53,低於行業平均水準的3.40,應收款周轉天數為9.89天,低於行業平均水準的15天。
  從1981年百麗國際創始人兼董事會主席鄧耀在深圳創立麗華鞋業有限公司以來,百麗從鞋類製造發家,再從零售管道發力,逐漸擴展至多品牌,這一路走來的16年,百麗擺脫了中國傳統製造業的微利困境,成為新派製造的代表。


  多品牌和低成本


  "上世紀90年代初,我們只有百麗(Belle)一個品牌。"一位在百麗國際工作了10多年的老員工還記得,當時他們和董事長鄧耀、CEO盛百椒擠在深圳某居民樓一套三室一廳裏辦公,根本談不上管理、供應鏈。"但是在那個時候,兩個老闆對品牌就有著強烈的意識。他們認為皮鞋要賣出好價錢,一定要有好的品牌。"
  這樣的品牌意識貫穿了百麗的整個發展歷程,令其從一開始就有意地擺脫OEM的製造路線,用品牌鋪墊出高起點。2000年開始,百麗開始發展多品牌戰略,其後推出的品牌越來越多。目前百麗國際擁有百麗、天美意、思加圖、他她(TATA)、伐拓、Jipijapa等6個自有品牌以及真美詩和Bata 這2個特許使用品牌。此外,百麗國際同時也是耐克、阿迪達斯、銳步、彪馬、Kappa、Mizuno、Levis等運動休閒服飾品牌的分銷商。

  據中國行業企業資訊發佈中心(CIIIC)編制的統計數字,以銷售收入計,百麗連續10年成為中國女裝鞋中的第一品牌。而在去年中國女裝鞋前10名的銷售中,百麗國際旗下的百麗、天美意、思加圖、他她便佔據了4席,其中百麗排名第一。
  "百麗的每個品牌都有自己的設計師隊伍,各品牌的風格以主設計師為核心,基本上每個品牌都自主設計,彼此之間不會共用創意,以保持各品牌風格的獨立性。"他她品牌的主設計師李元文說。她和其他設計師一樣,是各自品牌設計團隊的靈魂人物。
  當各品牌的設計圖紙出來後,會被帶到一年四季的訂貨會上,接到訂單後,由各品牌的貨品部與工廠接洽,負責下訂單和補單。當皮鞋從工廠生產出來後,貨品部會將資料交付給各品牌的營運部,由營運部負責核對產品,並且向位於全國10個大區的配送中心發送資料。
  在各區域的配送中心,百麗國際各品牌的產品開始彙集。8月底的某天上午,在深圳黃崗北路的彩電工業區,記者看到了准點來拉貨的貨車,上面堆放著耐克、阿迪達斯、天美意、百麗等品牌的鞋盒,它們將被發送至深圳的各商場零售點。 "沒錯,我們的配送中心是為百麗所有品牌和運動品做物流配送的。"華南配送中心的管理人員偉仔介紹說,3000多平方米的倉庫裏,堆放著百麗、思加圖、天美意以及耐克、阿迪達斯等百麗所有品牌的貨物。在物流環節,擁有多個品牌的百麗,在倉儲物流上開始了資源整合。

  百麗旗下品牌資源整合的第二站是在管道開拓中打包進入。和奧康、紅蜻蜓等皮鞋企業開設專賣店不同,百麗的銷售網站多為商場專櫃。"百麗進駐商場時,一般會將主打的四五個品牌一起進,而且由於他們的產品銷售不錯,在和商場的談判中往往占上風。"華潤萬家有限公司大綜超百貨招商部一位元負責人告訴記者,百麗憑藉多品牌的優勢,很受中高檔百貨商場的青睞。
  設計研發和補貨調貨的分品牌獨立管理,倉儲物流和管道開拓的打包整合,分、合之間的井然有序,使得百麗最大限度地整合了公司資源,以相對低的成本進行多品牌運作。將百麗定為標杆的奧康,目前旗下有4個品牌,卻仍然是各品牌獨立運作。和奧康一樣,在鞋業企業中,大部分企業即便開始了多品牌之路,卻至今難以和百麗的資源整合能力媲美。
靈活的供應鏈

  在鞋業,百麗的業務模式獨樹一幟,採取縱向一體化的業務模式,包括產品設計和開發、生產、行銷和推廣、分銷和零售,這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應鏈。快速的反應能力、勻速的節奏,是百麗的供應鏈要素,和西班牙最大的服裝零售商ZARA很類似,後者的供應鏈模式已經成為商學院的經典案例。
  百麗旗下各品牌在研發運營上保持獨立,在倉儲和物流環節開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點運送各品牌貨物。

  廣州火車站西路24號的歐陸鞋城裏,密密麻麻擠著很多皮鞋店。每家店不過八九平方米,用常來批發皮鞋的人的行話,每家店都叫"檔口"。二樓興源發的檔口,拉著一條布簾子,兩個人在裏面神秘地小聲交談。透過縫隙,可以看到一個中年婦女拿著相機,拍攝一本印著很多新款鞋的精美畫冊。
  在這裏,每家檔口擺放的皮鞋都是舊款,對於這些OEM的廠商來說,獨家設計是核心競爭力,也是高附加值的利潤來源。因此新款的鞋都藏了起來,除非來了老客戶或者大客戶,他們會拉起布簾子,讓客戶秘密地挑選圖樣或款式,然後下單生產。

  興源發是百麗的上游供應商之一。除了興源發,歐陸鞋城裏的永成鞋業、白鷺等檔口,都是百麗緊密合作的ODM供應商,即他們設計出款式,供百麗挑選,再貼上百麗的品牌銷售。無論是歐陸鞋城還是旁邊的環球鞋城,廣州火車站一帶雲集了好幾家大型鞋城,面向全國各地批發皮鞋。這些鞋城的檔口其實多是皮鞋 OEM廠商的批發門店,既給一些大品牌供貨,同時自己也運營一些不太知名的品牌。
   "天美意每年分4個季節來我們這裏訂貨,每次的量從幾百雙到幾千雙不等。“永成鞋業檔口的銷售員曾始蕾說。她拿起一雙標有"Teenmix"的鞋子,告訴記者這是夏季很暢銷的款式,永成的批發價是100元左右,10雙起訂,商場裏賣200多元。"現在已經在生產冬季的鞋,馬上要開春季訂貨會了!”

  曾始蕾說,百麗在每個季節的訂貨會前,會帶人來永成挑鞋樣,然後拿著鞋樣參加訂貨會,收到訂單後再向永成下訂單。永成的工廠在深圳寶安區,和百麗的工廠很近。
  在中國的鞋業,很多品牌都是通過採購OEM或者ODM廠商的產品,進行貼牌銷售。其最重要的部門是採購,即買手,他們需要對時尚有敏銳的洞察力,有很好的眼光去判斷下一季流行趨勢。
  不過,百麗的女鞋並不是以OEM和ODM為主。百麗創始人鄧耀在上世紀70年代已經是香港著名的鞋款設計師,他在和內地頻繁的皮鞋貿易中,看到了國內鞋業的軟肋,因此在百麗創始早期便強調自主設計。10多年的積累,百麗強大的研發能力是其多個品牌獲得高利潤的引擎。
  "百麗大部分皮鞋都是自主設計研發的。"他她品牌主設計師李元文說。她前不久從某國產名牌鞋企業跳槽出來,她認為前東家的管理機制不適合做研發,而百麗將自主設計研發作為核心競爭力之一,給了她一個合適的空間。
  百麗每個品牌每季度平均推出300~400款新鞋樣式,其設計團隊由設計師和產品研發團隊共同組成,他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢,還要根據過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況,確定整體設計概念。

  既然以自主研發為主,為何百麗還要進行外部採購?"如果百麗將每一季的設計都押在自己的設計師身上,風險會很大,如果市場不接受,這些貨就全砸了!"一位熟悉百麗運作的人士說。通過外購設計,百麗既能保證自己的研發優勢,又能針對市場需求進行靈活應對。
  百麗各品牌的設計團隊的圖紙會參加每年4個季節的內部訂貨會,各大區將依據對本區的消費者的喜好發出首批訂單,其中包括詳細的產品款式和數量。"一款鞋從生產到上架,最快有20多天。"李元文告訴記者。
  在百麗,任何一款產品的首批訂單永遠是50%,其餘都是通過補單的形式完成。當首批產品投放上貨架後,各區貨品部的產品經理會根據銷售情況,預測餘下的50%的產品的銷售情況,每週下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單後,會儘快準備好原材料完成生產。

 設計師在其後50%的生產中仍然具有重要作用,當第一批貨投放到市場去後,各品牌的設計師將親自到一線,查看鞋子暢銷和滯銷的原因,然後進行改款,以應對市場需求。
  "由於下單時最多50%,其餘通過補單的形式完成,這對工廠的要求更高,其生產目標不再是高效率低成本,而是要快速完成多品牌小批量的補單!"盛百椒說。
  為了加強對供應鏈的管控能力,百麗從2006年起開始在深圳寶安區建立新百麗工業園,預計全年總產能將達到1500萬雙。"無論是自建工廠還是建立產業聯盟,一定要將生產抓在自己手上。"百麗的CEO盛百椒曾經告誡過奧康集團有限公司董事長王振滔,他認為生產全部外包對銷售太不利了,沒法控制上架時間,而時尚產品過季就只能當鹹魚賣了。
  貨物從百麗的工廠生產出來後,保持著勻速的節奏發往各大區的配送中心。"每天上午,貨物準時從工廠發出到達配送中心,11點左右深圳本市的貨從我們這裏發出,晚上則是發給華南區其他城市的貨物,在第二天早上到達外地銷售網站。"百麗華南配送中心的偉仔告訴記者。其實,貨物在工廠就已經開始進行分發,外地的貨物會直接發往各大區的配送中心,由各大區的配送中心再次分發到各個城市的配送中心。而耐克、阿迪達斯等運動品牌則是由他們自己定時發往百麗各區的配送中心,再統一規定上架時間。

  儘管百麗有4000多個銷售網站,卻能保持輕盈靈活的市場反應能力,其以自營為主的管道和貨品部的緊密結合,是百麗的秘訣。
  在北京藍島商場的百麗專櫃,售貨員田小姐每天早上上班的第一件事,便是打開電腦查看系統,瞭解總部會給自己的櫃檯配備哪些新貨。"有時候兩三雙,多的時候10多雙,每天都有新貨來,在電腦裏就能一目了然。"她說。
  和藍島商場的專櫃一樣,位於全國各地的百麗專櫃,都可以通過資訊系統查看每款鞋的銷售情況。在深圳太陽百貨一層,思加圖、百麗和天美意的專櫃相鄰而居,天美意一位元銷售人員告訴記者,每天下班後,她會將所有的銷售情況錄入到IT系統裏,供貨品部進行補單以及調貨的決策。"每款新鞋都只是來9對,從34碼到 39碼,賣斷後我們會通過資訊系統進行同城調貨,如果沒有,會向貨品部發出申請,由貨品部在全國範圍內調貨。"

  8月底的深圳還很炎熱,但是百麗、思加圖和天美意等品牌的秋鞋已經擺在櫃上。另一個區域是打折區。"季尾我們都會打折。"一位銷售人員說。但是由於訂單的控制很嚴格,百麗減少了過季滯銷的風險
  強勢話語權的管道


  "凡是女人路過的地方,都要有百麗!"盛百椒說。他認為女性消費的隨機性很大,若要抓住女性顧客,就要在她們經常光顧的地方拿下最好的店鋪,銷售好的產品,生意就可以做起來。憑著以管道帶動品牌的理念,百麗旗下的女鞋很少做廣告,卻在女性消費者中口口相傳。
  盛百椒認為,自營網點可以把消費者不滿的東西回饋回來,儘管百麗的每個銷售終端都安裝了IT系統,但是很多微妙的資訊卻不是通過IT系統能夠獲取的。因為消費者試鞋又要脫又要穿,是一個很麻煩的過程,"顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經非常滿意,而最後不購買的原因可能只是因為某些細節方面不滿意,某一款產品開始不暢銷,並不說明它不好,把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產品,根據顧客的意見進行小的修改後重新上市,很快將成為暢銷產品!"盛百椒認為這些只有自營店才能比較好地做到,而加盟商在銷售、庫存或者其他感性資訊回饋的及時性、全面性、準確性都遠不如自營店。


  進駐百貨商店,則為百麗帶來了絡繹不絕的人流。據Euromonitor對中國鞋類產品零售模式的調查,從1998年至2003年,百貨商場持續在鞋類(尤其是中高檔產品)銷售方面居領導地位,到2003年,百貨商場零售額約占總額的41%,而排於第二位的專賣店則只有19%的份額。這幾年,剛好是百麗鋪設管道的重要時機。
   "我們對商場裏開設專櫃比較怵頭,因為很難和各地商場談好條件,比如它動不動就換掉你的位置,或者拖延貨款結算賬期。"一位知名民營鞋企業的高層說。當國內鞋業品牌大部分走專賣店路線時,百麗偏偏選擇了在百貨商場開專櫃。

   "好的商場有旺盛的人氣,而且定位高端的商場,同樣和百麗鞋子的品牌相得益彰。"華潤萬家大型百貨商場招商部負責人說。百麗和商場談判的殺手鐧是多品牌,這些品牌的銷售總額對商場來說極具誘惑力,因此,百麗總能在百貨商場拿下好的地段,而且合作緊密。百麗的招股說明書顯示,截止到2006年12 月31日,百麗在百貨商場的銷售額占總銷售額的74.3%。
  除了自營店,百麗也有少量的加盟商。百麗華北區加盟部一位元王姓工作人員告訴記者,上市後的百麗將於今年大力擴展管道,包括在二、三級城市和偏遠地方發展加盟商。
他介紹說,百麗目前開放了百麗、天美意、他她、思加圖這4個品牌給加盟商,從加盟到鋪貨,40萬元左右就夠了。"如果那個城市已經有百麗的自營店,或者已經有百麗的加盟商,就不會開放給另外的人加盟,所有的加盟商在本地都是獨家的。"王先生說。據他介紹,百麗從5年前便開始在次級城市放開了加盟,目前僅僅在縣級小城市發展加盟商,在百麗內部,自營店占了80%以上,發展加盟商的主要目的是為了在偏遠的地方樹立百麗的品牌形象。


  遍地開花的管道,為百麗帶來了新的盈利增長點。2006年,百麗成為耐克和阿迪達斯在中國最大的代理商。"耐克進來沒多久,阿迪達斯就跟著進來了。"偉仔回憶。除此之外,百麗還代理了李甯、銳步、Kappa等運動休閒品牌。這些運動休閒品牌無一不是看中百麗多如牛毛的管道網點。
  其實,代理運動品牌並沒有為百麗帶來高額的利潤,2006年百麗代理的特許品牌(包括Bata和真美詩),占其總營業額的28.6%。但是盛百椒看到了這一領域的商機,他歸結為兩個原因,一是低風險,"開即賺錢,耗費資源較少",二是運動品牌代表了未來趨勢,"美國運動鞋類在鞋業所占的比例高達 70%,而中國30%都不到。2008年奧運,中國運動鞋比例上升的空間非常大。"盛百椒認為,儘管目前女鞋給百麗貢獻了很多利潤,必須得為明天做準備。


  在百麗,運動品牌的管道是兩條腿走路,一條是和皮鞋產品一起打包進入百貨商場,另外一條是開設運動品商城。據資料顯示,目前百麗旗下的博韜體育已在國內開設了1000多家體育專賣店和近50家專業運動城。據百麗的招股書顯示,百麗正在收購或租用更多樓宇,建立更多運動品零售商場。


  精細化的管理


  多品牌策略、快速靈活的供應鏈、強勢的管道,這一切,都離不開百麗精細化的管理。
  瑞士信貸中國投行董事總經理蘇琪表示,管理層對業務的精通,給了投資者極大的信心。"我們看過這麼多企業,百麗的精細化管理做得最好!"一位元百麗投資方的高層告訴記者,這也是他所在的公司毫不猶豫大量投資百麗股票的原因之一。


  在他眼裏,百麗管理的成功體現在3個方面。一是百麗的組織看似很鬆散,其組織結構是總部、全國10個銷售區域、零售店這3層架構,每個區域有一個總經理,每個區域的總經理權力都很大。百麗總部會給下面分公司建議組織架構、人員配置比例、定價權等,但決定權卻在當地,"定價權、利潤、費用、庫存指標全部下放,權責對等。這樣可以最大限度調動區域負責人的積極性,因為他們最懂當地市場。"
  在這樣的管理架構下,百麗的高端產品都是統一定價,而低端產品則是總部給一個統一的出廠價,對零售價只給出一個指導範圍,由當地自己去訂。"因為全球富人都一樣,對價格不敏感,而中低端產品必須緊跟當地市場,其消費能力有著非常大的差異。"盛百椒認為。

  百麗管理的成功之處還在於總部的集權。百麗總部負責策略性業務發展、全國性行銷及品牌管理、財務管理、高級人員的招聘和培訓等工作,這樣總部可以用更多精力進行支援和服務,並且尋找未來的戰略方向。
  三是百麗的股權看似很鬆散,百麗總部、各銷售區域及生產部門的所有高級管理人員均為公司股東。"管理層持股很受資本市場喜歡,這意味著他們的利益和投資者利益一致。"瑞士信貸中國投行董事總經理蘇琪指出。瑞士信貸是百麗股票的聯席承銷商。

  "百麗採用的是矩陣式管理,主要力量是集中在中間這一層,就是10個區域的分公司這一塊,每個分公司有很多人,比如最大的一個分公司有900多人,最小的一個有100多人。"一位熟悉百麗的業內人士說。
  他介紹說,一般的企業實施矩陣式管理會比較困難,因為涉及到分權和集權的合理度,而百麗把主要的權力放給一線人員,即分公司總經理,他們還往往兼著總公司的副總裁,權力很大,不僅可以進行合理的資源調配,向總部拿到更多的資源,還可以協調分公司的事務,因為百麗所有品牌從總部發出後,都集中在分公司進行分發和銷售,"倉庫管理、行政服務等是共用的,而品牌又是分開的。"

  其實,除了矩陣式的管理架構外,百麗的管理層也給投資方留下了深刻印象。"百麗任何一個大區的總經理在他管轄的區域內,對任何一家商場的情況都瞭若指掌,比如面積、租金、地理位置、有幾個專櫃、有幾個銷售人員、商場折扣等,都能清楚說出來。精細化管理做到這個程度,這在中國的零售業很罕見。"上述的百麗投資方的高層對此感到很驚訝。
  而在記者的採訪中,百麗普通工作人員對業務的精細度同樣令人驚訝。當記者問及華北區加盟部的王姓工作人員時,他已經走遍百麗在華北區沒有開店的任何一個"盲點",對那些次級城市的經濟情況、消費水準等指標瞭解得一清二楚。即便記者提到某些偏僻的縣城,他都能立刻說出,百麗在那裏是否開店,當地的經濟情況是否適合百麗開拓管道。
   "膽大心細。"這是伴隨百麗從創始時期走來的一位員工對百麗的評價。他認為百麗這些年的運氣很好,但是讓它抓住機會的,卻是蔓延到每個神經末梢的精細化管理。

“整合者,得天下” ITAT集團瘋長

股市呢排發左神經, 大上大落, 沒有方向, 今日的大行更加話明年見4萬2, 轉軚真係快, 都係專注做功課, 研究下不同的公司更加好.
------------------------------------------------------------------------------------------------
不付場租卻能攬下地盤,不付訂金卻能讓2800多家服裝生產商賣力供貨。三年前,一家大型品牌連鎖服裝賣場開始在全國的二線城市快速擴張。創出這種服裝業新模式的,就是這家總部在深圳的服裝企業——ITAT集團。

去年火了一把的電視劇《喬家大院》裏,主人公喬致庸,一生致力於實現“匯通天下”,玩的就是時下流行的金融全球化。上週末,在香山腳下的景明園裏,借用嵌入式供應鏈、新印刷技術開始轉型個性化定制服務商的UUDIY公司的CEO TOM,對一位風投人士說,他的公司也要“匯通天下”,當然,他並沒有實力去開銀行,言下之意是,在做了幾年禮品買賣後,他意識到“整合者,得天下”。

  一端,是生產能力日益精進的禮品生產商,它們開始走“鴻海”的道路;另一端,是越來越追求個性化消費的消費者,整合者居中,吹膜如何利用現有生產能力來滿足個性消費需求,且不影響生產成本。TOM決定有必要調整公司的定位,他稱自己為“專業的個性化服務提供商”,不僅服務消費者,同時服務公司客戶,為後者提供個性化行銷服務。

  如今,在中國,和TOM有相同觀點的人越來越多,例如10月26日下午,在北大光華管理學院裏宣講“全球整合企業”的IBM大中華區CEO錢大群。值得關注的是,他們已經開始實踐這種想法,並獲得收益;從本期開始,我們將持續關注在一些快速變化的行業裏,那些整合者與被整合者的發展邏輯。

  不付場租卻能攬下地盤,不付訂金卻能讓2800多家服裝生產商賣力供貨。三年前,一家大型品牌連鎖服裝賣場開始在全國的二線城市快速擴張。創出這種服裝業新模式的,就是這家總部在深圳的服裝企業——ITAT集團。

  預計今年的門店將達到1100家的ITAT,距2004年剛開張時僅花了不到四年,但如今已有上市計畫。其背後站著諸如藍山中國資本、聯合摩根士丹利,以及Citadel Investment Group等多家風險投資機構。

  ITAT的運作模式是:生產廠家(供應商)負責供貨;業主(商業地產及大型百貨商)負責物業場所的服務;而集團則全面負責店面經營管理,擁有收款控制權和人員管理權。

  上述的“鐵三角”的組合為ITAT首創。


  比起國美、沃爾瑪這些走專業路線或大賣場路線的“銷售平臺”來說,ITAT的巧妙之處是化解了場租和採購貨品的資金壓力,通過貨品的實際銷售額來給三方分成,風險共擔。
  “一般情況下,在總銷售額中,廠家可以獲得54%到60%的分成;業主(地產商)大致獲得10%到15%的分成;而ITAT則可獲得25%到36%的分成。”ITAT集團董事局主席歐通國介紹說道。
  鐵三角的穩固首先取決於賣場的持續盈利能力,更具體的是衣服銷售週期的長短。建立不到四年的ITAT,如何做到這點?

  “衣販”鐵三角

  ITAT的創始人歐通國,自18歲起就在老家廣東惠州做服裝生意,1980年到深圳創業,靠代理國外品牌起家。

  據說,當時是賣掉家裏的一頭豬作為本錢,歐通國開始在深圳人民橋小商品市場做起服裝生意。他在1990年一手創立自有品牌“金盾”,1998年在香港聯交所上市,隨後即遭到惡意收購。2000年,歐通國開始代理法國“幸運”服飾,最後也以失敗告終。

  一路過來,他尋思能否在服裝銷售上找到一種新模式。

  2004年,他開了竅。

  當時,歐通國帶領他的團隊考察中國服裝產業市場,漫入眼中的是,中國服裝製造商一堆堆的存量產品,“這些產品需要尋找出貨途徑”;另一方面,歐想到了大量“待嫁”的商業物業資源,“只要有個好的運營模式把這些資源整合起來,服裝行業就一定能做出比賣電器更賺錢的公司。”

隨後,歐通國就著手創立ITAT國際品牌服裝會員店連鎖企業,以量販低價的方式來賣衣服,以此來消化遍佈中國的存量服裝。

  “中國大概有幾十萬家服裝生產廠家,服裝有很強的季節性,冬天的衣服春天做,過季後一般都會有一定量的庫存。”ITAT的天使投資人之一、鼎邦投資管理有限公司總裁劉中青說道,“歐通國的服裝代理經驗讓他結識了大量的服裝品牌,而且深諳國內廠家的習性。”劉中青認為,對歐通國個人能力的認可和信任,也是那幾百家企業願意嘗試這種創新模式的原因。在ITAT,沒有“進場費”(需核實),沒有漫長的結算帳期,沒有銷售扣點……這些都讓這700多家中小型服裝企業在流通成本上省了一筆。

  一位ITAT某會員連鎖店物業主介紹,在早期,這種分成模式對供應商來說是及其有吸引力的,大多數供應商都將工廠的庫存拿出來,能賣多少算多少。而ITAT當時找的物業也多處於非核心商業圈,ITAT會員店的店面規格沒有嚴格要求,一些閒置物業還是很願意合作的。

  而對於完全輕資產運營的ITAT而言,如何保持並增強對產業鏈的整合能力,是至關重要的。
  為了穩住供應能力,ITAT對這些供應商提供了資訊系統查詢帳戶,“ITAT的銷售系統與供應商、物業業主共用,銷售資訊絕對的公開透明。如遇到某個門店缺貨,供應商將對其提供門對門的配送。對於一些處於偏遠地區的供應商,ITAT的物流部可以幫助其配送貨,”歐通國說,“每個月過後,所有商品的銷售情況各合作方都能一目了然。”

  至於業主一方,ITAT也不採用傳統的租賃形式預付租金,而且沒有浮動的餘地。對業主來說,其吸引力在於根據業績分成的模式:每月的租金由銷售額來決定。為了取得商場業主的信任,ITAT也開放了自己的IT系統,以便商場業主即時查看ITAT門店的銷售情況,瞭解自己可獲得的返點金額。

  “三方沒有租賃關係,而是相互合作。”歐通國這樣形容“鐵三角”的關係。通過分成,ITAT無需向地產支付高租金,無需向供應商支付貨款。極大降低了企業的擴張成本和運營風險。由於供應商在這種合作方式中減去了管道成本(包括進場費、促銷費、銷售費用等),供應商控制所有產品情況,回收未銷出的商品,使ITAT在最大程度上降低了庫存帶來的風險。

  當服裝行業的生產處於過剩狀態的時候,ITAT的創新在於為服裝企業搭建了一個大規模、扁平化的銷售平臺,縮減了流通成本。因此,越來越多的品牌被吸引進來,這個大賣場如今除了衣服鞋襪,有些店甚至還放進了香水、首飾等產品,品類在不斷擴大。

  歐通國開始擴大這個賣場銷售的品牌數量。他還在海外註冊了100多個商標,對於那些以代工為主卻想轉型做品牌的企業,ITAT用上述的商標與他們進行合作生產銷售。

  幾何級擴張


  對於連鎖企業來說,迅速擴張圈地成為共識。ITAT的速度也在加快。

  近兩年,ITAT正以幾何級的速度邁向這一目標。2004年9月,ITAT開設第一家服裝零售店,當年總共開設門店8家,銷售額只有546萬元;2005年,門店68家,銷售額共1.79億;2006年,門店400多家,年銷售7.78億;2007年,根據其提供給投資公司的報告預計銷售額可達42億,門店1100家;2008年,預計門店將達到2000家。

 ITAT集團營采部總經理王風介紹:“2007年五一期間,ITAT在全國曾開出了60家分店,在當時開創了公司分店開業的第一高潮;國慶黃金周期間,ITAT在全國共有100家分店開業,刷新了公司新店擴張速度的歷史記錄!”

  支持ITAT瘋狂發展的是“ITAT會員”。

  據王風介紹,到今年十月初,ITAT一共有1500萬有效會員(有購物記錄的會員),這些會員多數都是由於新店數量的增加拓展而來,“在業務擴張階段,有效會員就是我們的實際消費群,會員的數量決定了我們在合作方中的談判籌碼。所以,ITAT的分店數量才能做到成倍的增長。供應商也能發展到2800多家。”

  同時,歐通國也認識到,新店總會給合作三方帶來業務量的增長,但是舊店的經營才是決定盈利的關鍵,不能拿新店的收益去補貼老店的虧損,否則由於沒有供應商的貨款和商業物業主的租金作為“押款”,分成式的合作方式很容易隨著利潤的消失而分崩離析,因此,吸引會員們持續的反復消費是ITAT的主要經營目標。

  2006年10月,ITAT服裝會員連鎖店達到200家規模的時候,歐通國開始考慮公司治理升級問題。首先,他將企業改制成ITAT集團,引進戰略投資方藍山中國資本,在2006年底,該投資方對ITAT首輪注資5000萬美元,今年3月份,藍山中國資本、聯合摩根士丹利、以及Citadel Investment Group對ITAT集團完成第二輪7000萬美元的融資。

  其次,集團在經過內部調整後,推出“ITAT百貨會員俱樂部”的新型業態模式,在全國的一級商圈開設了平均面積為1.5萬平方米的大型一站式綜合賣場,並推出了提供免費茶飲料、免費午餐等全新吸引人流量的手段,在百貨會員俱樂部內開設環境優雅的會員休閒區,並增設服飾搭配指導、免費網線、服裝論壇和會員互動娛樂活動等增值服務,吸引社區會員。

  2007年10月,當ITAT發展到超過600家店的時候,歐通國開始考慮資本升級。正如上一次一樣,每一次升級都離不開資本的支持,這一次他尋求的是公眾投資者。據介紹,ITAT集團正在準備上市,明年4月份可能會在香港上市,上市募集資金10億美元,由摩根士丹利、高盛、美林和德意志銀行將聯合成為ITAT上市承銷商。

  如今,ITAT推出了第三種業態FASHION ITAT會員店,該業態將店面裝修、服裝風格、商品品質集中于時尚高品位的中高檔服裝銷售。9月30日,FASHION ITAT會員店在廣州、上海、重慶同時開出三家分店。

  “在商品源上,由於創業初我們還不夠強大,很多供應商只是試探性的將庫存交給我們賣,但是這種情況會隨著ITAT規模的擴大而改變,當ITAT成為眾多供應商的主要內銷途徑,我們可以挑選他們最好的、最新款的服裝進入我們的賣場。”顯然,歐通國的目標是往強勢的管道商方向去發展,會員店、百貨和潮流店的嘗試,是其打造服裝管道王國的構想。但隨著ITAT一方的強大,對“鐵三角”的其餘兩方是很好的制約。但這個組合能否保持長期的平衡,利益分配能否延續下來,這也是其擴張過程中必然會面對的問題。

11月 13, 2007

科網不是高科技公司

作者:Laoba1

互聯網企業的歷史很短,經歷2000年以互聯網企業為首的高科技泡沫後,投資者自然而然地把互聯網企業歸屬為典型的高科技企業。技術型企業的顯著特徵之一就是擁有自主技術專利,並且不斷通過技術創新佔有市場,大部分的互聯網企業顯然沒有這種特徵。早期的電話製造企業屬於高科技企業,電話公司利用電話設備,但並不屬於高科技行業。仔細分析高科技行業的特性,會發現絕大部分的互聯網企業更接近于傳統行業,
互聯網企業更多是商業模式的創新,而不是技術創新。
  
互聯網技術日新月異,屬於典型的高科技行業,但互聯網技術只是互聯網企業經營業務的基礎設施,互聯網企業大部分是技術的購買者,而不是創造者。互聯網企業的商業模式一旦確定,就很少產生重大轉變,Ebay、淘寶一直是拍賣,Yahoo、新浪一直是門戶,Amazon、當當一直是書店,Google、百度一直是搜索,改變的只是深化、細化原有業務和在相關領域的延伸。所以互聯網企業比高科技行業具有更高的穩定性、更容易產生壟斷。正如不能因為可口可樂公司使用了大量的電腦設備、網路設備就把它稱之為高科技企業,互聯網企業也不應該屬於高科技行業,而且事實上互聯網企業並不具備高科技行業的很多特性。由於
大部分互聯網企業的終端客戶都是個人消費者,它們在某些方面反而更具備消費行業等傳統行業的屬性。
  
互聯網只是一種新型的類似於電話、電視等的溝通、媒體工具,我們可以把互聯網企業看成以互聯網為平臺經營多種傳統業務的綜合型企業。內容提供屬於媒體,互聯網增值、移動增值屬於代理業務,網路遊戲、商城屬於產品銷售,拍賣、行業專業網站屬於仲介類型。綜合來看,B TO C、C TO C網站的消費行業屬性更強,B TO B則屬於貿易仲介。
  
現階段互聯網大部分項目是免費的,人力資源和設備成本較高,收入專案要覆蓋所有成本,因此盈利能力大打折扣,特別是對那些大而全的企業。各細分行業的龍頭對相應領域的客戶資源有壟斷性,
但企業是否能獲得高額收益的關鍵在於能否把這些壟斷資源通過產品創新和費用控制高效地轉化為收入和利潤。對客戶有直接收費能力的如Ebay、google、百度、阿里巴巴等能獲得持續良好的現金流和成長性,而依靠同質化嚴重的廣告、收費郵箱等間接收入的網站如新浪、yahoo,則表現出較大的波動性。網站的專業性越強,生命力越強。

現在互聯網行業仍然稚嫩,新商業模式層出不窮,行業變化較快,行業穩定性還不高。當行業得到充分發展,商業模式趨於成熟的時候,互聯網行業的屬性將越來越趨同于傳統行業,而區別於高科技行業。那時候,騰訊、新浪、百度等網路巨頭的強勢品牌價值將得到更充分的體現。

第2注

哈哈, 終於跌破左2.7萬啦, 所以按原定計劃買入第2注, 由於子彈有限, 決定不再抽任何新股了. 第3注在2萬5左右再考慮.

11月 12, 2007

放下

最近認識一位美國籍的出家師父,是個很有趣的事情。

特別是他叫我舉起蕃茄汁跟他說話的經驗。

我們約在新竹的一家茶館用英文談論著心經,師父用英文跟我解釋因果、
輪迴這些事情,這都還不稀奇。

有趣的事情在後頭呢!

師父一聽完我跟他提到的個人煩惱的時候,他索性要我左手提起他剛買的
三罐番茄汁,一邊提著,一邊跟他說話。

可想而知,我左手感覺到疲勞的程度,跟時間成了正比。

也懊惱著為何師父要我一邊提著三罐蕃茄汁,一邊跟他說話。

受不了這樣的酸楚,我自行把左手放下,卻聽到師父跟我說:「Hold it
up, and keep talking to me.」

聽到這樣的話,心理不免起了疑心,我手提的那麼酸,為何不讓我放下手
上的重物,輕鬆地與他對談?

約莫過了15分鐘,我的左手實在承受不住了,才聽見師父跟我說:「Now
you can put it down.」。

看著我狐疑的臉,師父居然笑了出來。

「你不喜歡提著重物跟我說話,為何你卻喜歡帶著煩惱來跟我說話,過著
你的生活呢?手酸了,放下就好,對待煩惱,不也是這樣? 或是這些煩惱
就像是那些番茄汁一樣,是你自己用手把它們給舉起來的呢?」

有趣的經驗,對吧?

最近我開始這樣的練習,一手舉起有重量的東西,一邊想著事情。

手酸了,自然會放下手上的東西,看看有一天,我會不會也學到,心累
了,就把心事給放下來。

我們能很容易的放下有形的重物,卻很難放下無形的重擔。

執著的人生會讓自己承擔莫需有的重擔。

所以學習放下執著也就在學習人生自在。

ITAT集團:從O到4O億的銷售奇跡

作者/來源:吳浴陽 融資網 責任編輯:kitty

儘管據筆者分析,今年其預計42億的銷售額目標幾乎是一個不可能完成的任務,但不可否認的是,ITAT取得了一個商業奇跡,在絕大部分的創業企業中,3年還不足以讓其達到千萬級的銷售額,而ITAT已經是用10億做單位來衡量了

一、ITAT介紹
  ITAT是一家在香港註冊的經營國際品牌服裝的連鎖零售企業。
  2004年9月,開設第一家服裝零售店,當年總共開設門店8家,實現銷售額546萬元;
  2005年,年銷售額1.79億,門店68家;
  2006年,年銷售7.78億,門店400多家;
  2007年,根據其提供給投資公司的報告預計銷售額可達42億,門店1100家;
  儘管據筆者分析,今年其預計42億的銷售額目標幾乎是一個不可能完成的任務,但不可否認的是,ITAT取得了一個商業奇跡,在絕大部分的創業企業中,3年還不足以讓其達到千萬級的銷售額,而ITAT已經是用10億做單位來衡量了。
  值得我們思考的是,ITAT為什麼可以取得這麼快速的發展?它的法寶是什麼?能夠給我們帶來什麼樣的啟示?

  二、ITAT模式說明
  ITAT模式商業模組管理分工說明:
  1.ITAT集團全面負責經營管理上100%的收款控制權和人員管理權;
  2.生產廠家(供應商)全面負責經營管理上100%的貨物供應權;
  3.業主(商業地產及大型百貨商)全面負責經營管理上100%的營業場所提供權。——摘自《ITAT官方網站》
  根據ITAT官方網站提供的圖示(下面的圓形圖),我們不難發現:ITAT的核心就是資源整合,整合地產商、服裝生產商(供就商)、終端運營為一體的企業。其核心在於分成制:
  1、 廠家獲得54-60%的分成;
  2、 業主(地產商)獲得10-15%的分成;
  3、 ITAT獲得25-36%的分成
  通過分成,無需向地產高支付租金,無需向供應商支付貨款。極大了降低了企業的運營風險。請注意:如果支付的是租金,由於租金是固定支出,企業將承擔虧損的風險,而採用分成的方式,將企業的風險降到了最低。同樣,通過分成的方式,供應商控制了整個服裝本身,使ITAT在最大程度上降低了庫存帶來的風險——我國的傳統服飾企業的庫存正成為吞噬企業利潤的黑洞,但ITAT巧妙的避開了這個問題。
  這樣一來,ITAT幾乎就用一種“空手套白狼”的運作模式——資源整合的運作模式,用最小的投入,實現了服裝生產商、地產商、終端運營商的聯動效應,獲得了商業奇跡!
  當然,我們也必須思考,為什麼ITAT的“分成制”能夠獲得地產商、服裝生產商的認同呢?從模式本身來看,似乎只有他們在承擔風險,總不能說他們都是傻瓜吧,其中的原因是什麼呢?

三、ITAT模式實現的基礎
  ITAT模式的實現有三個商業前提,這三者均與當前的商業環境密不可分:
  1、 服裝行業產能嚴重過剩,品牌企業產品庫存嚴重。產能過剩的問題,我想不用我來描述,大家都會非常的清楚。無論從哪個側面去瞭解服裝行業企業,都會發現庫存是服裝企業發展的最大桎梏之一,中國當前排名前5位的服裝企業的庫存均在數億元以上(含經銷商庫存),如何消耗產品如此龐大的庫存,就成為企業發展的重大挑戰。對某些企業來說,甚至意味著生死存亡。
  2、 經營城市的興起,伴隨著城市擴容、新商圈建設以及商業地產的暴利,使得商業地產大量增加,在一定程度上造成商業地產招商不易。由於城市的擴容與商業地產的持續開發,新商圈不斷湧現,然而建造一個商場容易,成熟一個商場卻需要至少2-3年的時間,一個新的商圈如某些城市建設次級中心等甚至需要5-10,然而,房子卻需要現在建,現在開始經營,這對商業地產的運營者來說,招商就成為重大第一的挑戰。況且,由於中國的商業地產建造者更多的是從住宅市場轉投商業地產的房產商,缺乏招商的能力與資源,這也在相當程度上提高了招商的難度。
  3、 中國向國外資本開放,國外資本向國內市場滲透。隨著金融的改革,中國經濟的持續發展,越來越多的國外投資機構看好國內的市場,越來越多的國外VC、PE進入中國市場。
  條件1決定了整合服裝生產商成為可能;條件2決定整合地產商成為可能;條件3決定資本不是瓶頸。這三個外在環境決定了ITAT可以通過整合資源的方式快速成長。
  注:
  在2006年11月份,美國著名投資基金藍山中國資本(Blue Ridge)向ITAT集團進行首次5000萬美元的戰略投資;2007年3月份,全球最大投資銀行之一摩根士丹利(Morgan Stanley)、美國著名投資基金藍山中國資本(Blue Ridge)及全球最大對沖基金之一Citadel聯手對ITAT集團進行7000萬美元的第二次戰略聯合投資,支援ITAT集團連鎖銷售網路的快速擴張。——摘自《ITAT官方網站》

  四、ITAT當前的主要風險
  ITAT創造了一種新的商業模式——整合各方資源,快速成長的商業模式,這種模式完美的解決了如何與服裝生產商與地產商合作的問題,並在“如果能獲得相當銷量”的假設前提下解決了各方的利益分配問題。
  然而,這個假設前提正是ITAT面臨的巨大挑戰,因為儘管ITAT的利益分配政策能夠吸引地產商、生產商,但並沒有給最終消費者帶來利益,原因如下:
  1、 由於更多的是解決生產商的庫存,因此產品本身的吸引力有限。
  2、 由於更多的是幫助地產商解決招商難的問題,因此這就決定了ITAT開店的位址肯定不是當前的繁華地段(這些地段是不存在招商難的問題的——充其量是招具有號召力的商戶具有一定的難度,這在一定程度上還取決於招商單位的運營能力),故而消費者要來購物,必須付出更多的時間成本。
  儘管ITAT也曾試圖改變這種局面——通過收購國際商標集團,贖買國際二線品牌,提供給消費者物超所值的感覺。然而,這一行為並未帶來理想的結果,原因如下:
  1、 今天的服裝行業假洋鬼子品牌——國內企業在國外註冊國內運作的洋品牌太多了,ITAT通過收購的國際商標集團的品牌從品牌影響力與號召力來說,本身與假洋鬼子在消費者看來並沒有太多的差別;
  2、 ITAT會員店一次推出近百個國外品牌——國內消費者並不認識和知曉的品牌,由於資源的均衡分配,品牌的特色並不明顯很難讓消費記憶;
  3、 更為重要的是,由於這些產品在一定程度上可以說是服裝企業庫存大集合,顯然這樣的產品對消費者是很難有吸引力,更不能體現這些“洋品牌”所唱導的精品、時尚的品牌內涵;根據我們的研究,服裝消費者對品牌價值的判斷更多來自終端體驗——裝修風格、產品風格、產品陳列、購物體驗,而非廣告,這就註定了ITAT在當前的模式下超越現狀的難度——庫存存品的缺陷。
  綜上所述,ITAT面臨的主要困難源於“消費者價值”的缺失。
  那麼,有沒有辦法改進呢?

五、ITAT困難的解決思路
  既然困難源於“消費者價值”缺失,那麼解決之道一定在於以消費者需求視角為出發點,從消費者對非黃金商圈的服裝零售店的聯想導致消費人群的定位來看,根據消費者測試,核心群體為中低端消費群體。因此,ITAT改進總體方向有兩種:
  其一,順應消費者思維定勢,定為品牌折扣店。由於折扣店本身是依靠價格優勢、不需要最新的款式吸引消費者的,故能有效解決消費者價值問題。
  其二,全面改造產品,打造精品形象。利用自己的銷售規模優勢,重新要求供應商將其當作新產品的發佈視窗,力爭提供最優的消費體驗,做成服裝中的國美。
  相對而言,方案一的成功機會較高,風險較小;而方案二的成功機會較小,風險較大,因為方案2本身的做法需要ITAT完成全面的轉型,依賴的並非其成長之初的整合基礎——對供應庫存的消化,而是與當前的商場全面競爭,但由於位置的劣勢,使其當前在與商場的競爭中面臨最大的劣勢,而商圈的成熟依賴於城市化與城市經營的結果,需要較長的時間。當然,如果依賴價格的吸引力,則會遭遇品牌商的抵抗。如果推自主品牌,由於消費者購買服裝的價值算式與家電的價值算式還是有相當不同的,相較而言,家電的價值與成本的關係更為密切一些(關於這個問題,在以後的文章裏我們再進行詳細探討)。

  六、ITAT留給我們的思考
  僅管ITAT遭遇到一些困難,但不能否認的是,ITAT創造了一個商業奇跡,這值得我們思考和借鑒:
  1、 新商業環境下,企業應該如何成長?
  2、 整合外界資源,有什麼樣的機會?需要什麼要的條件?
  3、 如何與風險投資對接,解決資金瓶頸,快速發展?
  4、 風險投資並非只關注高科技和IT行業,傳統行業一樣會受到關注,關鍵在於你用什麼樣的模式進行運作,也即是你的商業模式是什麼?如何設計合理的商業模式?

11月 09, 2007

美股又插100多點

似乎任總昨天所說的大調整真係準備來了, 大家要小心一的.

今日林森池又在電台出現了
http://www.rthk.org.hk/rthk/pth/ezone/

林sir話, 今次港股的調整應該在2.6 - 2.7萬點左右, 在2.7萬點左右可以入第一注.
港股目前的資金太多, 溫總壓後直通車是好事, 不現港股會好快爆, 牛市玩完.
現時H股和紅籌的流通量只有2萬多億, 但香港的存款有5萬多億, 但香港管理的基金有7萬多億.
另外國際油元有8-9萬億美金, 只要其中一部份來香港已經令H股供不應求.

而且美國股市07年的預測PE有20多, 目前恒指的PE先至是26.x, 07年的PE預期更低, 而且國企的增長扣除資產增值後, 仲有40-50%的增長, 可以國企的業績非常之好, 而且預期08年的業績都不差, 這對擁有人民幣資產的國企股有實際支持,比美股更平. 今次美元貶值會對美國股市有極負面的影響.

林Sir亦估計港股會在3.2 - 4萬之間可能會爆破. 到時大家要小心睇位走人....

11月 08, 2007

天無眼

今日真係天無眼丫, 早上本來想買多一些Soho啦, 但臨時要去開會, 開完會之後, 居然逆市倒升, 真係損失慘重, 錯失良機. 收市居然仲要升左10%咁多, 玩野咩, 再次證明無論點研究, 都不夠錢多好. 結果只係買左少少招行.

這次實行分段入注, 第2次應該在2萬4千點左右先至去考慮, 最近大市風高浪急, 要小心管理風險. 另外記得申請惠理基金.

今日經過書店, 順手買了一本阿里巴巴, 99年時我也做過一類似阿里巴巴的B2B夢, 可惜實行不到.

要了解多的其商業模式先至得.

11月 07, 2007

中國的科網潮

愈來愈多的中國科網公司即將在香港上市了, 大家是否有所準備, 或是抽完就算? 在互聯網的時代, 我們有必要去了解一下, 這方面的商業模式, 今次阿里巴巴創了新股神話, 即刻就被人話係Tom二世. 大多數人對"芝麻開門"帶來的財富完全看不透, 但做人千萬不要這麼武斷, 當年google上市, 人人亦都在高呼神話好快幻滅, 無人看好, 結果呢? 巨無霸微軟今日都怕左佢.

其實除了阿里巴巴之外, 最近上市的金山& 網龍亦取得非常好的成績. 互聯網的商貿模式是未來的大方向, 經過2000年的弱汰留強之後, 能生存下來的都不是泛泛之輩. 虧本生意無人做, 夠膽在這價格投資阿里巴巴的, 來頭都不少, 絕非大家想像中的傻瓜.

除了科網之後, 更有不少的中國公司, 當中的商業模式, 是在香港, 甚至歐美都完全看不到的, 我們是否都要一一否定. 好快就有一間模式特別的服裝公司準備上市了.

學海無涯,唯勤是岸;學無前後,達者為先.

即時通訊的壟斷寡頭-騰訊控股(700)

作者:Laola1

作為國內即時通訊的壟斷巨頭騰訊控股,佔據了即時通訊領域的絕對壟斷地位。用戶包括國內、臺灣、香港、澳門及海外華人,其活躍帳戶高達2.6億(國內線民數只有1.62億人),市場佔有率高達79.1%,第二位的MSN只有13.4%,。而且騰訊的佔有率仍在不斷地提高,跨國巨頭MSN的市場份額卻呈現出萎縮的趨勢。可見騰訊的壟斷地位多麼地強大,用“中國即時通訊的微軟”來形容騰訊並不為過。

  網路虛擬世界中即時通訊類似于現實中的電話,使用頻率高,普及範圍廣。使用者之間存在著明顯的捆綁性,就象更改電話號碼一樣,更改QQ號會引起很多的麻煩。同時與移動通訊和電話不同,騰訊公司與其他競爭對手並未實現互聯互通,因此如果選擇了其他的供應商,就意味者與所有騰訊用戶聯繫不上。試想一下如果聯通用戶不能給中移動用戶打電話,會有什麼後果。所以騰訊已經設立了一個很高的轉換障礙,使新進入者難以把騰訊用戶搶奪過來。對競爭對手而言,騰訊的規模也是一種壁壘,由於騰訊擁有絕大部分的即時通訊使用者,新用戶選擇服務商時會考慮方便性和可用性,自然優先選擇騰訊,這樣就形成馬太效應,騰訊變得越來越強大,其壟斷地位越來越穩固。跨國巨頭MSN和雅虎通絲毫不能威脅騰訊,國內其他潛在競爭者更難以撼動其壟斷地位。

  騰訊壟斷的是即時通訊用戶,即時通訊並不能產生很高的收入,要獲取更高的利潤,就必須依託QQ平臺,不斷拓展新業務,把壟斷資源轉化為收入和利潤。騰訊在穩固壟斷地位後,開始向眾多的其他業務四處出擊,包括互聯網增值業務、移動通訊增值服務、廣告等領域。憑藉龐大的壟斷資源優勢,騰訊在進軍網遊、短信、拍賣等新業務中所向披靡,捷報頻傳。短短的幾年騰訊已經從一個單純的即時通訊服務商發展成為集休閒遊戲、資訊門戶、搜索等為一體的網路巨頭。  
  
  毛利率高達70%以上,淨利潤率高達30%以上,淨利潤呈現出穩步攀升的態勢,2006年更是大幅上升100%以上,淨資產收益率維持在17%以上,2006年高達32.01%,財務狀況良好。
  
  雖然騰訊擁有強勢的壟斷地位,但是作為互聯網行業仍然具有比傳統行業壟斷性企業更高的風險,行業易變性更高。

  1.由於騰訊的主要利潤來源並非具有壟斷性的即時通訊業務,QQ平臺只提供了豐富的客戶資源,並不直接帶來巨大的利潤。真正的盈利部分是網遊、短信、廣告等競爭激烈的領域。騰訊在這些領域雖然擁有龐大的客戶資源,佔據一定的優勢,但還沒有達到壟斷地位,這些領域的競爭歷來是白熱化的。騰訊能否在這些領域持續取得領先優勢存在不確定性。

  2.騰訊在即時通訊領域穩固的壟斷地位是由於騰訊拒絕互聯互通而形成的,若政府根據反壟斷法強制互聯互通,騰訊的壟斷地位將受到挑戰。現階段其主要競爭對手MSN與雅虎通已經進行互聯互通,而且騰訊也曾經被競爭對手以壟斷及不正當競爭行為告上法庭。騰訊在各領域取得的成績是強制捆綁相關軟體獲得的,若被裁定壟斷及不正當競爭,取消捆綁對騰訊發展將帶來巨大影響。

  3.對競爭對手的過度擠壓已經使騰訊成為“公敵”,形象在行業中處於不利的地位。
  4.垃圾資訊和帳戶被盜現象嚴重。
  5.未來出現替代QQ的新的商業模式。
  6.收入增長率波動性較大。

  瑕不掩瑜,騰訊對用戶的壟斷和粘著度使它區別於其他任何一家互聯網企業。隨著中國線民數量的高速增長,新生代線民QQ應用率的提高,騰訊的客戶資源也將高速成長。同時互聯網應用越來越廣泛,必然產生越來越多的增值業務,騰訊未來仍然具有廣闊的成長空間。
Source:
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c901000c51.html

11月 05, 2007

小調

今日的調整終於像小小樣了, 不過仲未到我的目標價, 仍然需要耐心等待.
有子彈的心情的確比以前有所不同.

自己的感覺是今次的打壓味道特別重, 先是押後自由行, 再來減低QDII在港股的比重.
好明顯是防止日後國內的資金成為接火棒, 所以後市仍然樂觀.

ps: 原來大陸有個網叫阿里媽媽 http://www.alimama.com/, haha笑鬼死人.

11月 03, 2007

新股之中鐵工程

11月份另一隻重點股就是中鐵工程, 亦是首隻先A後H的IPO, 標誌著中國終於不必平賣國有資產了, 近年H股在香港愈升愈有, 引發國民的極大爭議, 但我們就要買貴貨了.

中鐵工程是集勘察設計、施工安裝、房地產開發、工業製造、科研諮詢、工程監理、資本經營、金融信託和外經外貿於一體的多功能、特大型國有企業集團,屬中國國務院國資委監管的中央企業。它是全球第三大建築企業、亞洲和中國最大鐵路及橋隧建設承建商,在中國大陸享有龍頭建築企業地位。2007年,美國財富雜誌指中鐵在全球500大企業中排第342位。

中鐵的上市也象徵中國政府準備大力開發和改善國內的鐵路系統, 打通奇經八脈, 功力才能暴漲. 當中所需的資金超過萬億. 相信在中鐵工程上市之後, 另一巨無霸中鐵建築亦會跟著上市.兩者在實力方面,中鐵建築稍遜一籌。

目前,中鐵建築的總資產大致在820億元。2005年,中鐵建築實現主營收入1158億元,在世界500強中,中鐵建築排名485名,在2006年度中國企業500強中,中國鐵建排名第20位。 而中國中鐵在世界企業500強中排名第342位,在中國企業500強中排名第10位,為全球第67大國際承包商。

從1997年到2006年,中國中鐵營業額連續10年以平均每年超過100億元的增幅實現了跨越式發展。2006年完成企業營業額達到1636億元,是2001年395億元的4倍

在鐵路建設方面,中鐵建築50年來先後承建和修建了鷹廈、黎湛、成昆、京原、兗石、大秦、青藏(一期、二期)等百余條鐵路新線、復線、幹線鐵路,累計裏程32000多公里。

而中國中鐵先後參加了成渝、天蘭、寶成、成昆、川黔、大秦、衡廣、寶中、蘭新、京九、京津城際快速軌道以及石太、武廣、鄭西客運專線等百余條鐵路建設,完成了數千項公路、機場、碼頭、水電、地鐵、高層建築、市政等國內大型工程項目的設計與施工。共新建、改建、擴建鐵路幹線54000公里,建成電氣化鐵路22660多公里,佔全國電氣化鐵路的95%。

事實上,在國內的鐵路建設方面,中鐵係的兩家公司近乎處于壟斷地位,根據我國“十一五”規劃,將加大鐵路投資力度,建設新線1.7萬公里,鐵路基建總投資達1.5萬億元人民幣,預計在2010年全國鐵路營運裏程達9萬公里。

整個鐵路系統的大改進起碼需時5-7年, 估計未來3-5年投資這類股票會吃正行業的高峰期, 收益將會好驚人, 但要注意的是基建股是周期性股份, 長線的收益應該比不上金融股.

11月 02, 2007

又係新股 - Value Partner

現時值得投資的股票大多已經偏高了, 不如留意一下新股好過. 11月份的重點股票肯定是惠理基金(Value Partner), 惠理以投資香港的中小型股票而出名, 亦有香港巴菲特之稱. 93年成立時只是管理數千萬港幣, 但14年後已經擴展到數百億資產了.

該基金選股有四項主要原則:1.只選取亞太區特別是中國的價值股;2.投資優勢股;3.著重研究公司內部;4.避開風險及運用「相反理論」.

惠理基金的投資組合裡,70% 投資優勢股票。所謂優勢股,是指那些自己較一般人更能夠掌握及熟悉的股票。惠理透過專業的研究分析隊伍,跟進公司的一舉一動,這樣對該只股票逐漸熟悉,亦比其交易對手瞭解得更多,成為惠理的優勢股。投資組合另外的30% ,則是一般經紀行有研究的股票。

惠理基金除了投資出色之外, 更吸引的是基金業的運作模式, 只要投資團隊運作不出大問題, 基金公司根本是零風險的生意, 籌組的基金, 透過銀行和保險公司幫其分銷基金, 定期收取管理費, 和同客戶分享利潤, 如有損失, 都是客戶的錢而已. 所以不奇怪平保得知其上市後, 就馬上入股了.

而且財富管理是大勢所趨, 金錢沒有上限亦永不過時. 今年初《今日美國》曾選出25隻25年來漲幅最高的股票。如果有人25年前,每只押注100美元,當年2500美元的投資如今將可坐收68.5萬美元。 當中最大贏家是財富管理業者.

http://www.valuepartners.com.hk/html/chi/index.html

PS: ^_^正在測試緊Adsense是否有用, 所以就加少少廣告上去. 另外我已經起左個資料庫好耐了, 裡面存放了一些有價值的長篇文章~, 喜歡長篇大論的可以過去看
http://forever-database.blogspot.com/

林森池今日在港台的內容

今日林sir又再次上了港台e金融網, 目前他仍然是一股不沽, 繼續持有2628 & 941. 美國昨日減息, 他覺得美國未來會實行弱美元政策, 在11月仍然會減息, 想借刀殺人, 逼使人民幣升值.

美國自上次減息之後好多國家的貨幣都升了1-2成, 反而是人民幣升得最少, 目前人民幣偏低. 在好多強勢貨幣國家的基金眼中, 目前的3萬點的港股相等2.6萬左右, 不算太貴. 除非美國改變弱美元政策或H股的業績太差, 否則港股支持會好強.

目前他看好香港的房地產, 買樓自住是好時機, 但炒賣就搏不過. 他亦覺得做上遊業務的礦產資源股應該有支持, 但最好買海外的礦產資源股. 因為國內真正從事上遊業務的礦產資源公司不多, 好多都有從事下遊的業務.

http://www.rthk.org.hk/rthk/pth/ezone/20071102.html

11月 01, 2007

3隻小馬2......

= =想不到之前的預測咁快就成真, 494 & 3968又站在同一個阻力位了, 下一站應該是50大元了, 2628似乎暫時無力, 今年內會否去到60大元了.

好多人都用A股的上落去看2628 & 2318, 反而忽略了, 中央正在加大保險業的出路, 目前它們的股票投資只是佔了資產的一成左右, 未來可能會陸續放寬到30%左右, 另外亦會放寬保險投資房地產的限制. 這對其未來的投資回益影響好大. 加上其投資團隊可能都會像小投資者一樣, 高沽低吸. 目前最好的策略都是安心持有, 盡情享受牛市帶來的快感.......

今日又重注抽了保利協鑫, 不知會否是另一匹黑馬呢? 另外心思思買的中國香精...現價好似不貴...07年比的投資建議, 似乎都不錯, 大多有超過1倍的回報..而且仲係大藍籌 & 大國企....係隻匯豐不爭氣..