12月 31, 2007

不可複製的2007

2007終於過去了, 這一年的投資回報令人意想不到地豐厚, 這是特別的一年, 投資成績全是運氣使然. 個人實力不太重要. 08年想擁有這樣子的回報應該是不太可能了, 要再碰上這樣的大牛市可能又要再等十年了.

07年學曉了好多野, 股市旺盛時, 應該首選港交所和證券行的股票. 樓市旺盛時當選地產股和美聯. 股樓齊旺就一定會帶來消費強勁的增長. 還有好的公司還需要好的股價來配合. 如何估值是一門大學問, 和選股一樣重要.

很多人都說08年港股的主題是是香港地產股、香港銀行股、中國內需股及中國媒炭股. 除香港銀行之外, 其餘都不便宜了. 現在入市會否成為最後一個傻瓜呢?

對自已來說, 2008年的目標希望是持盈保泰, 降低盲目衝動入市帶來的損失. 能有10-15%的回報就應該滿足了. 2008是不確定的一年, 美國次按會否加劇, 人民幣是否會加速上升, 奧運能否順利舉行, 資金自由行能否實現.

祝大家2008年, 身體健康, 心想事成!

12月 28, 2007

旋律

小周這首歌, 不錯聽~


呢首國內的冰吻都幾好

12月 26, 2007

斷流

自中共十七大之後, 溫總一句資金自由行押後實施, 如在香港股市投下一枚原子彈, 引爆了自817而起的3個月瘋狂牛市. 這段期間壞消息源源不絕, 美國次按風雲再起. 恒指由高位32000點跌到26000點, 跌幅將近20%. 投資的情緒由處變不驚變為草木皆兵, 負面情緒陰霾不散.

這次調整揭示了港股日後的走勢, 國家的政策對香港的影響愈來愈深, 要密切注視將會推出的調控措施. 現在國內是否對人民幣升值加速十分矛盾, 如不升值, 解決不到貿易順差的問題. 外匯過多變相要發行更多的人民幣, 令國內的游離資金愈來愈多, 推高國內的通漲. 但加快升值會大幅減弱國內企業的競爭力, 走上日本的舊路. 目前採用的措施是逐步減少對出口貨品的退稅.

另外美國次按成為定時爆彈, 可能時不時會爆發一下. 加上美元轉弱, 美國消費者的支出意慾會否減少, 值得注意. 作為小投資者一定要避開業務以出口到美國為主的工業股, 特別是沒有國策支持, 做OEM和沒有額外附加價值的公司.

所以新的投資策略應以內需帶動的股票為主, 例如國內金融股, 消費股, 基建股都可以趁低分段吸納, 不想做功課的可以考慮2828H股指數基金.
(發表在11月份的資本壹週)

大茶飯

友在澳洲做會計師已有數年,最近回來渡假, 吃飯時傾開知道佢地依家已經不再做厂了, 由於大陸新勞工法將會在明年實施, 今年把所有的厂都關閉, 陸續會有好多小厂在近期關閉,能夠生存下去的都是有實力的大厂. 不過他們把厂關了之後, 開始運用手上的資本投資未上市的公司. 有的類似美國的風險和私募金, 已有1間公司在今年上左市了,哈哈,不過股價潛水, 好彩我無買. 近期一個投資項目居然是環保豬..

聽聞這種投資的風險非常大, 失手就一個仙都無得凈, 成功就有十多倍的驚人回報, 不過想入場最少都要20球, 非一般投資人能夠玩的.

12月 24, 2007

李嘉誠:57年不敗秘訣90%時間先想失敗

超人就是超人, 一個字勁................
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轉自:2007.12.17 商業週刊
 
李嘉誠在一九五○年創業,五十七年來,他從未遇過一年虧損,歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風暴,他的企業卻能橫跨五十五個國家,走向日不落。由「塑膠花大王」李嘉誠走向「地產大王」李嘉誠,未來更可能變成「石油巨擘」李嘉誠,每跨入新產業,他雖不一定是產業的先行者,卻總能先馳得點。

十二月,《商業週刊》邀請李嘉誠擔任客座總編輯,談成功四講。

談風險,他花了九○%的時間在想壞情況下會出現的問題;他說「審慎」是一種藝術,必須拿捏風險和投資的腳步;談投資,五十多年來,他的個人資產每年都成長;談管理,他指出要當領袖而不是老闆。

最後,他總結談到留給孫子一句很重要的資產:「做人如果可以做到『仁慈的獅子』,就成功了。」一個有能力的森林之王,卻能心存慈悲。

請就坐,五十七年的日不落經營哲學,即將開始……。

《商業週刊》問(以下簡稱問):大家都很好奇,你從二十二歲開始創業做生意,超過五十年,從來沒有一年虧損,而且還一步步成為華人首富。如何在大膽擴張中,不翻船?

李嘉誠答(以下簡稱答):想想你在風和日麗的時候,假設你駕駛著以風推動的遠洋船,在離開港口時,你要先想到萬一懸掛十號風球(編按:香港以風球代表颱風強烈程度,十號相當於強烈颱風),你怎麼應付。雖然天氣滿好,但是你還是要估計,若有颱風來襲,在風暴還沒有離開之前,你怎麼辦?

我會不停研究每個項目要面對可能發生的壞情況下出現的問題,所以往往花九○%考慮失敗。
就是因為這樣,這麼多年來,自從一九五○年到今天,長江(實業)並沒有碰到貸款緊張,從來沒有。長江(實業)上市到今天,假設股東拿了股息再買長實,(現在)賺錢兩千多倍。就是拿了(股息),不再買入長實,股票也超越一千倍。

問:九○%考慮失敗?很有趣,一般人滿腦子都想怎麼成功,為何你花這麼多時間想失敗?

答:你一定要先想到失敗,從前我們中國人有句做生意的話:「未買先想賣」,你還沒有買進來,你就先想怎麼賣出去,你應該先想失敗會怎麼樣。因為成功的效果是一○○%或五○%之差別根本不是太重要,但是如果一小漏洞不及早修補,可能帶給企業極大損害,所以當一個項目發生虧蝕問題時,即使所涉金額不大,我也會和有關部門商量解決問題,所付出的時間和以倍數計的精神都是遠遠超乎比例的。

我常常講,一個機械手表,只要其中一個齒輪有一點毛病,你這個表就會停頓。一家公司也是,一個機構只要有一個弱點,就可能失敗。瞭解細節,經常能在事前防禦危機的發生。

問:哪些細節你一定會緊盯觀察?

答:現金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環節,是任何公司的重要健康指標。任何發展中的業務,一定要讓業績達致正數的現金流。

問:九○%考慮失敗,可以說是,全方位預測風險的能力嗎?為什麼這件事比思考成功關鍵來得重要?

答:可以這樣說,就像是軍隊的「統帥」必須考慮退路。例如一個小國的統帥,本身擁有兩萬精兵,當計畫攻佔其他城池時,他必須多準備兩倍的精兵,就是六萬,因戰爭啟動後,可能會出現很多意料不到的變化;一旦戰敗退守,國家也有超過正常時期一倍以上的兵力防禦外敵。

任何事業均要考慮自己的能力才能平衡風險,一帆風順是不可能的,過去我在經營事業上曾遇到不少政治、經濟方面的起伏。我常常記著世上並無常勝將軍,所以在風平浪靜之時,好好計畫未來,仔細研究可能出現的意外及解決辦法。

問:你相當強調風險,不過外人注意到的卻是長江集團五十年來,屢屢在危機入市,包含一九六○年代後期掌握時機從塑膠跨到地產,後投資上海、深圳港口生意,甚至在印尼排華運動時投資印尼港口等,你的大膽之舉為何都未招來致命風險?

答:這其實是掌握市場週期起伏的時機,並還有顧及與國際經濟、政治、民生一些有關的各種因素,如地產的興旺供求週期已達到頂峰時,幾乎無可避免可能會下跌;又因為工業的基地轉移、必須思考要增加的投資、對什麼技術需求最大等等的決定,因應不同的項目找出最快達到商業目標的途徑,事前都需要經過精細嚴謹的研究調查。

能在不景氣的時候大力發展,就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機,以及當它來臨時如何應對,這是需要具備若干條件的。

問:你所謂的具備若干條件……?

答:關鍵在於要做足準備工夫、量力而為、平衡風險。我常說「審慎」也是一門藝術,是能夠把握適當的時間做出迅速的決定,但是這不是議而不決、停滯不前的藉口。

經營一間較大的企業,一定要意識到很多民生條件都與其業務息息相關,因此審慎經營的態度非常重要,比如說當有個收購案,所需的全部現金要預先準備。

我是比較小心,曾經經過貧窮,怎麼樣會去冒險?你看到很多人一時春風得意,一下子就變為窮光蛋,我絕對不會這樣做事,都是步步為營。

有一句話,我牢牢記住:「窮人易過,窮生意難過」,你再窮,你不能吃好的白米,你可以買最便宜的米,還是可以過,人家吃肉,你可以吃菜,最便宜的菜;但是窮生意很難,非常難。所以小心翼翼,可以講,如履薄冰。


問:你剛才提到,在不景氣時候能大力發展,關鍵在於要「做足準備工夫、量力而為、平衡風險」。機會來臨時,能夠把握適當的時間做出迅速的決定。一九七七年,你迅雷不及掩耳的收購香港希爾頓酒店就很經典……(編按:長實以港幣二億三千萬元收購希爾頓酒店所屬的永高公司,整項交易用不到一周。這是長實上市第一次重大收購案)。

答:最重要是事前要吸取經營行業最新、最準確的技術、知識和一切與行業有關的市場動態及訊息,才有深思熟慮的計畫,讓自己能輕而易舉在競爭市場上處於有利位置。你掌握了消息,機會來的時候,你就可以馬上有動作。

能買下希爾頓是因為有一天我去酒會,後面有兩個外國人在講,一個說中區有一個酒店要賣,對方就問他賣家在哪里?他們知道酒會太多人知道不好,他就說,在Texas(德州),我聽到後立即便知道他們所說的是希爾頓酒店。酒會還沒結束,我已經跑到那個賣家的會計師行(賣方代表)那裏,找他的auditor(稽核)馬上講,我要買這個酒店。他說奇怪,我們兩個小時之前才決定要賣的,你怎麼知道?當然我笑而不答心自閑,我只說:如果你有這件事,我就要買。

我當時估計,全香港的酒店,在兩、三年內租金會直線上揚。(賣家)是一間上市公司,在香港擁有希爾頓,在峇裏島是Hyatt Hotel(凱悅飯店),但是我只算它香港希爾頓的資產,就已經值得我跟它買。這就是決定性的資料,讓這間公司在我手裏。

問:這起生意難道沒有別的競爭者?

答:一、因為沒有人知道,二、我出手非常快。其他人沒這麼快。因為我在酒會聽到了,就馬上打電話給我一個董事,他是稽核那一行的,我一問,他和賣家的稽核是好朋友,馬上到他辦公室談。

你今天坐的地方(手指地上),就是希爾頓一部分地址。那筆交易我買過來後,公司的資產一年增值一倍。

問:你最近看哪些新的產業?

答:今天啊?很多新的東西,我昨天開會,講到facebook(編按:由兩位哈佛生創立,較特別的是使用者大多會留下真實姓名和資料,供交友或尋人之用)。

從最初的幾家大學開始,有人說二○一一年還是二○一二年才達到四千八百萬名用戶,其實這公司上個月已達四千五百多萬用戶,但是如果你沒有這個information的話,要分析facebook,你的資料就不足夠。

所以呢,做哪一行都是,最要緊的就是要追求最新的information(資訊),做哪行都是一樣(強調語氣)。

問:在事業上追求最新的資訊,在個人理財上呢?

答:這麼多年來,一九五○年到今天,個人(資產)來講,從來沒有一年比去年少。要做到這樣,第一原則就是不要有負債。我在一九五六、五七年以後,個人沒有欠過一個債,我的負債是這個(邊桌上有兩隻金屬做大、小北極熊雕像,指著小北極熊說),我的現金是這樣大(指著大北極熊),這個是我今天才運用的(比喻)啊(笑)!

問:個人理財第一個原則不能負債,那投資呢?

答:投資時我就是先設想,投資失敗可以到什麼程度?成功的多幾倍都沒關係,我也曾有投資賺十多倍都有,有的生意也做得非常好,虧本的非常少,因為我不貪心。公司是從來沒虧過,個人的賺錢、財產,也是一直增加。但我並沒有賺快錢的機會,因為我比較小心。

問:個人投資有沒有哪個時間碰到的挑戰最大?

答:沒有,因為我不是只投資一種行業,我是分散投資的,所以無論如何都有回報,我比較小心。而且我個人(資產),很多是一個禮拜便可以拿得到現金。

問:一周能拿到現金占你的投資比例有多少?

答:不少於三分之一。例如政府債券、股票,一個禮拜都能拿到。我當然還有其他的投資,例如地產,這不是馬上可以兌換為現金。

問:李先生你說成功沒有方程式,但如果一定要你說成功的三項原則,會是什麼?

答:第一個,你做那個行業,一定要追求那個行業最好的知識、information,最好的技術是什麼,且必須處於最佳的狀態。這是第一。第二,努力、毅力(幕僚補充:李先生說努力、毅力的意思不是傳統字面上那個意思,是best effort,做到極致)。不過,很重要的是,如果一個機構,沒有掌握跟這個行業有關的知識,如果你判斷錯誤,就算你再努力、再有毅力,你失敗的代價太大。第三就是建立好的制度與人才。

問:你剛剛提過必須有最新的資訊,除此之外還要有制度,但是你管的事業從零售業、港口運輸一直到石油產業,種類包羅萬象,如何用制度管理?

答:現在是一個多元的年代,四方八面的挑戰很多。我們業務遍佈五十五個國家,公司的架構及企業文化,必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。

所以靈活的架構可以為集團輸送生命動力,還可以給不同業務的管理層自我發展的生命力,甚至讓他們互相競爭,不斷尋找最佳發展機會,帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引,才可以確保創意空間。例如長實,長實在過去十年有很多不同的創意組織和管理人員,他們的表現都很出色,所有專案不分大小,全部都是很有潛力和有不俗的利潤。

大家一定要知道,企業越大,單一的指令與行為是不可行的,因為這會限制不同的管理階層,發揮他的專業和經驗。

我舉一個例子。一九九九年我決定把Orange(編按:指原本和記黃埔集團旗下的一家英國電訊業務公司,後高價賣出)出售,賣出前兩個月,管理層建議我不要賣,甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件:如果他們辦得到,便按他們的方法去做。

一、收購物件必須有足夠流動現金;二、完成收購後,負債比率不能增高;三、Orange發行新股去進行收購之後,和黃仍然要保持三五%的股權,我跟他們說,三五%股權不但保護和黃利益,更重要是保護Orange全體股東的利益;四、對收購的公司有絕對控制權。

他們聽完後很高興,而且也同意這四點原則,認為守在這四點範圍內,他們就可以去進行收購。結果他們辦不到,這個提議當然就無法實行。

我建立了四個座標給Orange管理人員,讓他們清楚知道這個座標,這是公司的原則,然後他到那邊發展時,在這四個原則發揮才幹。但是不能超越我這個四個coordinates(在空中比出四個座標)。

這只是眾多例子中的一個,其實在長實、和黃集團裏面,我們有很多子公司,我都會因應每家公司經營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等,給他們訂出不同的座標,讓管理層在座標範圍內靈活發揮。

問:你提到經營企業成功的第三的原則是人才,威爾許說他花六成到七成時間在人才身上,你如何定義優秀人才的準則是什麼?

答:成功的管理者都應是伯樂,不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才,不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的「企業明星」。企業也無法負擔那些濫竽充數、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工,更無法容忍以自我表演為一切出發點的企業明星。

我的經驗是,挑選團隊,忠誠心是基本,但更重要的是要謹記,光有忠誠但能力低的人或道德水準低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業,是最不可靠的人。

因此,要建立同心協力的團隊。第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音,你要問自己團隊和你相處有無樂趣可言,你可不可以做到開明公平、寬宏大量,而且承認每一個人的尊嚴和創造的能力,不過我要提醒,有原則和座標,而不是要你當個費時矯枉過正的執著的人。

可能是我少年憂患的背景,可以讓我在短時間內較易判斷一個人才的優點和短處,從旁引導,發揮其所長。

問:當了五十多年的老闆,對於管理、領導,你有很深切的體悟,也曾經以「管理的藝術」發表演說,能否分析老闆與領袖的差異?

答:我不敢和那些管理學大師相比,我沒有上學的機會,一輩子都努力自修,苦苦追求新知識和學問,管理有沒有藝術可言?我有自己的心得和經驗。

我常常問我自己,你是想當團隊的老闆,還是一個團隊的領袖?一般而言,做老闆簡單得多,你的權力主要來自你地位,這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業的知識。做領袖就比較複雜,你的力量源自人性的魅力和號召力。做一個成功的管理者,態度與能力一樣重要。領袖領導眾人,促動別人自覺甘心賣力;老闆只懂支配眾人,讓別人感到渺小。

問:今天的對談,你談到許多從經商之道,是否呼應你在一次演講中所說的「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」,你說若能「拈出這四句話的精髓,生命是可以如此的好」。尤其,「不疾而速」這句話特別有意思,不快而快……?

答:對於我來說,一場最漂亮的仗,其實是一場事前清楚計算得失的仗。以上四句話是環環相扣、互為因果的。

「好謀而成」是凡事深思熟慮,謀定而後動。「分段治事」是洞悉事物的條理,按部就班的進行。「不疾而速」,你靠著老早有這個很多資料,很多困難你老早已經知道,就是你沒做這個事之前,你老早想到假如碰到這個問題的時候。你怎麼辦?由於已有充足的準備,故能胸有成竹,當機會來臨時自能迅速把握,一擊即中。如果你沒有主意,怎麼樣「不疾而速」?

「無為而治」則要有好的制度、好的管治系統來管理。我們現在大概有二十五萬個員工,分佈在五十五個國家,而我們員工大部分在西方國家,如果你沒有良好制度,你沒有足夠時間去管理。

兼具以上四種因素(好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治),成功的藍圖自然展現。


問:所以你能做到「不疾而速」,其實是在風險管理、資訊收集、財務準備齊備了,遇到機會,才能「一擊即中」。你如何把這樣的成功心法,傳授給你的後代?

答:我告訴我的孫兒,做人如果可以做到「仁慈的獅子」,你就成功了!仁慈是本性,你平常仁慈,但單單仁慈,業務不能成功,你除了在合法之外,更要合理去賺錢。但如果人家不好,獅子是有能力去反抗的,我自己想做人應該是這樣。very kind,非常好的一個人,但如果人家欺負到你頭上,你不能畏縮,要有能力反抗。

*給年輕人:讓你的敵人都相信你

有人問我做人成功的要訣為何?我認為做人成功重要條件:讓你的敵人都相信你。要做到這樣,第一是誠信。我答應的事,明明吃虧都會做,這樣一來,很多商業的事,人家說我答應的事,比簽合約還有用。

曾經,我有個對手,人家問他,李嘉誠可靠嗎?他說:他講過的話,就算對自己不利,他還是按諾言照做,這點是他的優點。答應人家的事,錯的還是照做。讓敵人都相信你,你就成功了。


舉個例子,有次,我們和一家擁有大幅土地的公司將進行合作,他們公司有個董事跟其他的同業是好朋友,有利益的關係,就說為什麼要跟長江集團合作,不考慮其他的公司?他們主席(指董事長)說,跟李嘉誠合作,合約簽好以後你就高枕無憂,麻煩就沒有,跟其他的人,合約簽好後,麻煩才開始。

這是家大公司,公司全部的人包含高級主管都知道,結果沒有人敢講話,所以一次會議就通過。這個案子,長江集團賺了很多錢,對方也賺了很多錢,是雙贏。

敵人相信你不單只是誠信,敵人相信你是因為相信你不會傷害他。例如我是他的競爭者,但他相信我不會傷害他,不會用不恰當的手段來得到任何東西,或是傷害任何一個人。除了誠信,第二是自強不息,第三是真的要追求知識、準確的訊息。(口述●李嘉誠 整理●曾如瑩)

12月 22, 2007

聖誕鐘

上年根據傳統智慧去買聖誕鐘買匯豐, 似乎不再靈驗, 今年又將會如何?
最近與身邊的人談及起匯豐, 有興趣的人差不多已經絕種了.

逆向投資, 順勢而行, 在近期的超級大戶身上都有不少啟示.
08年的目標價165能否實現? 讓時間去証明吧!

12月 19, 2007

Something Else



I WHISPERED,
'I am too young,'
And then, 'I am old enough';
Wherefore I threw a penny
To find out if I might love.
'Go and love, go and love, young man,
If the lady be young and fair.'
Ah, penny, brown penny, brown penny,
I am looped in the loops of her hair.

O love is the crooked thing,
There is nobody wise enough
To find out all that is in it,
For he would be thinking of love
Till the stars had run away
And the shadows eaten the moon.
Ah, penny, brown penny, brown penny,
One cannot begin it too soon.

12月 18, 2007

長期投資?

讀完之後有些膽戰心驚, 冷颼颼的感覺....手上的股票有哪些將來會死無葬身之地. 今次的調整更加體會到組合平衡的重要性, 能力不足, 似乎買指數基金更加化算.

話時話, 以前套霍元甲真係好好睇~~呵呵
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來源: 投資理財--丁當, 價值雜誌2007年11月

最近有一本值得投資投機者一讀的書——《投資者的未來》,作者是沃頓商學院的西格爾教授。書中用大量的資料講述了增長率陷阱和長期投資的艱難。最難能可貴的是大量的資料收集和梳理。國內證券業歷史太短,都在忙著掙錢,很少有人做這方面的工作。

近來《證券時報》上有一版文章,對15年前的中國證券市場作了一個粗略的統計,有點意思。
先讓我們回到1992年12月30日,那時的滬深市場共有52只股票可供投資。未考慮配股、權證和紅利再投資收益,配股和權證對收益會有一些影響,紅利很少,再投資對收益率影響有限。未考慮交易成本和管理費用。

從1992年年底到現在,上證指數複合收益率為13.8%,深綜指的回報為13%。只有12只股票跑贏了上證指數,分別是萬科、飛樂音響、第一食品、方正科技、愛使、上海金陵、中華控股、深發展、海虹控股、豫園商城、深南玻、大眾交通。

有四家公司已退市,分別是深金田、深石化、深中廚和鳳凰化工。

中國經濟在這15年裏處於起飛階段,經濟增長率超過兩位數。當時這52只股票基本上都位於滬深兩地,這15年來,滬深兩個城市的經濟發展是明星中的明星,是奇跡。這兩個城市高速的經濟增長給上市公司帶來了什麼?

上市公司作為公眾公司,可以直接從市場籌資。15年前,資金是發展的非常重要的因素,上市公司理應比平均水準增長得更快。如果在1992年按一年期存款利率計算,由於利率經常變化,綜合下來,年複合回報為5.4%。

在52家公司中,投資回報超過銀行存款的有30家,占57.7%,過了半數,指數收益率超過13%。落後於銀行存款利息的有22家,占42.3%,其中有7家淨虧損。說明投資非常重要,比放在銀行強。

但投資絕不簡單。

12家跑贏指數的公司中,小飛樂、方正、愛使、申華這4家三無公司,靠著股本小、全流通、殼資源等因素提高了投資價值,海虹經歷過重組,如果從長期投資的角度看,要是剔除這5家,那就只剩下7家,跑贏指數的機會也就六分之一。

康佳是1992年的明星公司,經營得也一直不壞,但後來家電行業的競爭過於激烈,消費者得益,股東實在可憐,持有康佳股票的年收益率為3.9%,跑輸定期存款。 1992年的深發展相當於今天的招行、萬科,是市值權重最大的藍籌股,持有至今,年回報率15.7%,不壞。

15年前,另一個重要的明星股是深寶安,土地儲備多,異地擴張能力強,規模大,如果持有到現在,年回報率僅2.8%,可憐。這15年的冠軍是萬科,年複合回報率為25.8%,可選中萬科的機會實在太小,當時地產的龍頭是深寶安、深物業。深金田年報中的半月型發展戰略讓當時的我們驚歎,可今天,金田已經消失了。

萬科當時是股市的藍燈籠,萬科一漲,藍燈籠亮了,大盤就要掉了,很准。長期持有這種股票,難。 如果你堅持持有萬科超過10年,可在兩年前,因為頭寸問題或其他原因放棄了,那對不起,你的收益率會迅速下降到個位數。

找經得起時間考驗的公司是非常困難的事情,絕大部分人都在半道上犧牲了。時間是最偉大的東西,15年、30年,在時間面前,所有的一切都會原形畢露。

長期投資的本質是要讓時間成為你的朋友,如果做不到,就要清楚地認識自己做不到,尋找適合自己的方法。這樣,你在這個市場上還能活下去。千萬不要生搬硬套,教條主義,會死得很難看。

《對沖基金風雲錄》的作者巴頓•比格斯講了他母親投資的故事,是值得我們學習的有效方法。比格斯的父親擔心自己去世後妻子的生活問題,深知投資的重要,就做了一個10只股票的組合,比格斯和他弟弟都是職業投資人士,他們每年耶誕節回家時,就討論股票組合,每年一次,剔出一些股票,加進新股票,保持10只股票。30年過去,每年的紅利已超過當時的本金。

這是符合價值投資和長期投資理念的有效方法,但有這樣丈夫和兒子的人實在太少了。 趕緊找一個,趕快生兩個,這是更有效的長期投資。

12月 17, 2007

從近期的市況看來, 美國的次按影響正在續漸加大, 未來2-3個月還會持續波動. 早前自己對股市過於樂觀, 今次想不坐艇都幾難了. 幸好最近準備考試, 不用成日對住個市, 心理都好過一些.

來緊都要忙於做功課和準備考試, 這個月應該都沒有時間更新了, 在此祝大家有個快樂的聖誕節.

PS: 大市的底部似乎在26000點, 今日沽出統一, 和買多一注中人壽. 如果再插都無野好講了, 當練自己的EQ. 時間會證明一切.

12月 14, 2007

格物正心

格物者,言欲致吾之知,在即物而窮其理也。

蓋人心之靈莫不有知,而天下之物莫不有理。惟於理有未窮,故其知有不盡也。是以大學始教,必使學者即凡天下之物,莫不因其已知之理而益窮之,以求至乎其極。至於用力之久,而一旦豁然貫通焉,則眾物之表裡精粗無不到,而吾心之全體大用無不明矣。此謂物格,此謂知之至也。

所謂脩身在正其心者,身有所忿懥,則不得其正;
有所恐懼,則不得其正;有所好樂,則不得其正;
有所憂患,則不得其正。心不在焉,視而不見,聽而不聞,食而不知其味。
此謂脩身在正其心。

12月 11, 2007

馬蔚華:繁榮時期更考驗企業領導力

2008是關鍵的一年, 對中國的銀行業充滿了挑戰和不確定的因素, 能真正地看出哪間銀行是龍還是蟲!
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http://www.sina.com.cn 2007年12月08日 12:51 新浪財經
  由《中國企業家》雜誌社主辦的“2007(第六屆)中國企業領袖年會”于2007年12月8—9日在北京中國大飯店舉行。主題:繁榮時期的領導力。新浪財經獨家網路支援。以下為參與主題論壇對話嘉賓、招商銀行行長馬蔚華演講內容。

  馬蔚華:剛才講到在危機、困難的時候,考驗企業的適應力和領導力,那麼在繁榮的時候,更考驗一個企業的領導力。剛才劉東華講到了過去的一年是一個好年頭,的確是這樣的。過去的一年是繁榮的一年,尤其是金融業更是繁榮的一年,在這繁榮的一年,我經常被繁榮帶來的這氛圍所籠罩,不論是在國內,還是在國外。在國外毫無疑問這些企業都到中國來尋找機會,商業銀行也到中國來尋找機會。就連過去對於中國的風險懷疑比較大的私人的投資機會的大佬,也紛紛來中國爭奪市場。

  包括在美國監管最嚴的地方,批准了我們在紐約設分行的申請。這是美國的現代金融法案頒佈以後,將近20年內,美國不但沒有給中國開機構,也沒有給發展中國家開機構。在某種意義上,應該是新中國成立以後,第一個真正意義上的市場准入。但這不光是招商銀行達到了監管標準,更重要的是中國的繁榮。

  在國內也是經常被繁榮的氛圍所籠罩,不斷地有人碰見我說感謝你馬行長,買你的股票我大發了一把。當然,在繁榮的背後,是中國經濟發展在過去改革開放幾十年,特別是連續4年我們的經濟增長超過了10%。到今年的10月份,在中國的銀行業的本外幣的總額達到了51萬億,我們股票的市值,包括A、B、H,在10月份也超過了28萬億。而在2、3年前,只有2萬到3萬億,那個時候因為銀行要補充資本金,要達到資本出租8%,但是那個時候的資本缺口是6%,還不夠。只有2、3萬億。中國境內有14個銀行在境內外上市,這14個銀行有可比的,有不可比的。其中有8家可比,利潤增長超過了90%,還有幾家超過了100%,到9月份超過了88.8%,覆蓋率達到了70%。

  有一天,某一個媒體刊登了一個消息,說招商銀行的市值超過了德意志銀行,這當然是一個好事,但是我並沒有為這個事而激動。因為我知道衡量一個銀行的水準,不僅僅是市值。特別是在中國,目前這樣一個階段,市值不能表現你的競爭力,你的管理水準。所以,當在這個愉悅的氛圍中,當大家為了股票所獲得的豐厚收入所慶祝的時候,我們的心裏還是比較沉重的。

  作為一個銀行,特別是商業銀行,要考慮大的經濟氛圍,雖然銀行是一個微觀的企業,但是任何一個宏觀經濟的變化,都左右它的生死存亡。所以在繁榮的時候,作為一個商業銀行第一要有危機感,對繁榮判斷背後的危機感。第二要有預見性,就是銀行的重大歷史轉折的關鍵,轉型的關鍵的預見性。第三,要有應對我們開放以後在國際競爭中的管理能力的提升,這種應對的主動性。

  那麼怎麼看待危機,繁榮離危機有多遠?我覺得在過去的30年,世界上大的金融危機發生過5次,小的不計其數。從拉美的危機,到歐美的衰退,到東南亞的金融危機,到墨西哥的金融危機。這些危機都有一個現象,都是貨幣增長過快、投資過多、本國的貨幣被高估,外資迅速增長,外資大量引進。當然,每一個危機都不能等同於上一個危機,每一次危機發生的原因都有所不同。但是所有的危機都有一個共同的地方,就是在繁榮的同時,這種不確定的因素,矛盾的積累,在一點點的加劇。這些危機的共同的地方,就是經濟的平衡性在加劇的。再一個,經濟體內各種價格被流取,外因就是外資的突然轉向,這種時候往往是矛盾積聚到一定的程度,一根稻草可以壓死一匹駱駝。

  所以,從這樣的歷史的教訓中,我們可以感悟到,在繁榮的背後,它都積累著危機因素。剛才樊綱教授說,繁榮就是生產能力的過剩,每天都在創造生產能力,當生產能力達到一定程度的時候,這就是危機。那麼對於銀行來說,受危機最大的創傷莫過於商業銀行。我們中央的經濟工作會,最近發出了一個信號,就是明年要使用從緊的貨幣政策。過去10年都是穩健的貨幣政策,沒有從緊的貨幣政策,而且提到不僅要控制總量,還要控制貨幣投放的節奏。不僅要總量控制,還要按需控制。對於企業來說,剛才講到,這可能面臨很多的危機和困難,但是對於銀行來說,危機比企業絕對不差。銀行給你企業貸了款,然後後面的貸款跟不上,你企業出了問題,銀行同樣出問題。所以,繁榮的背後國家很清醒,調控過快增長,防止經濟向過快轉向,防止通貨性的膨脹向整體擴張,那麼銀行業首當其衝。所以,對於這一點,我們不是今天,幾年前已經確定了看到的這一點。所以,招商銀行一直堅持高度效益品質規模協調發展,每年把總資產規模的增長不超過20%,但是今年要低於這個數。所以,對於危機,我們今年招行銀行行慶20年,在20年的行慶,我們首先不是被過去20年的業績所陶醉,而是根據一個報告,找到了一個問題,找到我們可能被顛覆的可能性。

  第二個就是轉型,現在的商業銀行面臨著巨大的轉型的挑戰。轉型是兩個脫媒一個轉移。一個叫做資本性的脫媒,一個叫做技術性的脫媒。資本性的脫媒就是股票市場、債券市場直接融資的發展,使得銀行的融資份額減少。銀行以前一統天下被打破,特別是大企業、好企業,不再跟銀行友好了、密切了。可能隨時會背叛你,他跟你的博弈,銀行越來越被動。所以,銀行再傍大款,危險性很大了。所以,這對於過去銀行90%靠信貸,靠批發應用,而批發應用全都追求於大企業,這是一個重大的轉變。

  另一個叫做技術性的脫媒。銀行兩大職能,一個是融資仲介,一個是支付平臺。而這個支付平臺,銀行是借助IT的。那麼就是因為這一點,從比爾•蓋茨到馬雲,都在成為銀行的挑戰者,包括阿里巴巴。因為在銀行支付這個領域的一段地段,是銀行和IT競爭的焦點。比爾•蓋茨在84年就曾經挑戰過,所以這對於銀行也是挑戰。

  第三個就是消費的革命。那麼現在變了,消費革命從我們的信用卡,原計劃8年盈利,結果4年盈利,而且在盈利中有40%是來自於透支的利息迴圈信用,這使我對中國的消費觀發生了重大的轉變,中國人也透支了。我在分析誰透支呢?年輕人和有錢人。所以,現在年輕人和有錢人,絕不會像他們老一代,一分錢一分錢的儲蓄,然後拿這個儲蓄放貸。現在的年輕人,叫做“有錢就投資,沒錢就透支”。所以,這樣的一種情況,銀行你再天天拉存款、搞儲蓄、放貸款,這已經不適應了。。銀行逐漸地產生第三種功能,就是剛才一個叫做融資仲介,一個叫做支付平臺。銀行的第三種功能叫做社會財富的管理中心。所以,不僅是管理私人的財產,特別是在私人領域,我們的中產階層越來越多,另外是管理企業的財富,所以,這個財富管理中心成為商業銀行必須做的一項業務。那麼在這些銀行的競爭中,我的體會是誰能夠看到3、5年後的事,誰能先做這件事,誰能做好這件事,誰有擁有未來的主動權。

  中國銀行和世界銀行相比,我們的市值可以超過人家,我們的總資產也可以超過人家,但是不意味著我們的管理水準能夠比別人強,這一點是我心裏非常清醒的。

  剛才項兵教授講到了並購,最近這些天,投資銀行是接踵而來,給你提出很多的故事,叫你並購那個銀行,那個銀行。當然,這都是好事,美國花旗百年的歷史就是並購的歷史,現在我們的市盈率高,換股是最合算的。但是,這都是誘人的故事,這些故事能不能把它講好,關鍵看你的管理能力。你把一個銀行並購了,結果你沒有並購他,他把你再接管了,你的管理能力決定你對這個銀行的掌控力。所以,現在對於我們來說,在繁榮的時候,認真地反思自己,提升自己的管理基礎。所以,我們剛剛開過一個會,我們準備明年拿出一年的時間,把重點放在提升我們的管理上。用項兵的話說,顛覆傳統的管理理念,全面提升我們的管理水準,管理的基礎提升了,留得青山在,中國未來20年機會大大的。這不在於中國作為世界工廠的地位不會改變,在於中國的消費革命會帶來巨大的內需市場。這是所有的發展中的國家,望而不及的。

12月 08, 2007

人壽 & 平保的長短棍

今期林sir在E線金融網說中人壽, 話其投資非常靈活多變, 投資組合有長有短.今年有很多盈餘入了儲備金, 其實平保都一樣, 除非未來2年A股插到回原型, 2千-3千多點, 否則不用擔心, 兩者的盈利表現.

這方面的詳細資料去看國內的分析報告啦, 一堆堆包你看到頭都暈, 國內的亦有介紹了ev是如何計的包你頭都大. 是否有必要了解到咁詳盡就見仁見智了.

林森池的訪問撮要, 請去Tabo兄 & Wheel兄的blog看啦, 他們記錄得非常好, 真是好有心機做功課.

E線金融的訪問
http://www.rthk.org.hk/rthk/pth/ezone/20071207.html

Tabo兄的記錄
http://shelovestabo.blogspot.com/2007/12/blog-post_07.html

Wheel兄的記錄
http://wheel-wheel.blogspot.com/2007/12/26287122007.html

12月 06, 2007

轉運

@"@ 呢排突然間, 運氣急劇轉好, 由極度黑仔變成非常好, 真是好奇怪呢?
人生的機遇莫測, 只能做好自己, 交多的朋友, 減少的敵人.

塞翁失馬焉知非福,塞翁得馬焉知非禍. 未來又會點呢?

PS: 今日中了一手中鐵, 申4中1. 另外認購了兩手統一.

12月 05, 2007

蒙牛vs伊利

嘩, 資料太多, 自己去睇啦

http://info.food.hc360.com/zt/dsgdfgf/

http://biz.163.com/05/1130/09/23Q2LK8300021E8E.html

http://manage.org.cn/Article/200709/52141.html

http://www.21ki.cn/htm_data/412/43/43386_1.html

http://www.zh09.com/mqyj/ShowArticle.asp?ArticleID=133668

http://www.vcmc.net/xuekan/read.php?id=8025

http://blog.icxo.com/read.jsp?aid=35374

http://www.mfzq.com.cn/Blog/Diary.aspx?Data=S&Tid=437542

http://blog2.eastmoney.com/blog_look1.asp?dcuser_name=yinian001&dcblog_id=700220

統一PK康師傅:資本實力對決市場優勢

看戲看全套, 其實這類知名的企業, 大把人已經幫你做了功課,考你如何應用這些資料而已.

2007-11-12, 作者: 李學勇

  康師傅在行銷上的優勢是否繼續成就其強大的影響力?
  統一紮實的資本實力和實在的文化風格是否能成就其未來的霸業?
  究竟是資本實力主導還是市場優勢依然是時代的主流?


  國內的速食麵市場競爭日益激烈,以康師傅、統一和華龍之間更是拼殺的難解難分。在“追求高成長”與“多角化經營”兩大經營策略之下,繼2006年2月與華龍日清合資18億元組建今麥郎飲品(北京)有限公司合作之後,2007年3月9日臺灣統一企業又表示計畫收購中國大陸公司華龍日清食品有限公司和河北華龍日清紙品有限公司的股份,並向上述兩公司支付3億元,作為與華龍日清洽談策略聯盟的定金,期望年底前達成交易。姑且不論此次合作最終能夠成功,業界最看重的是,統一是否借整合華龍之勢,再次增加對抗康師傅的砝碼。

  似乎最近中國快消品市場資本市場風波不斷,除了統一並購華龍,達能強並娃哈哈更是熱鬧非凡。這些企業是基於市場競爭的考慮還是資本運作的考慮?疑惑是基於資本運作整合行業的考慮?股市的風雲變幻更加重了這種疑慮,畢竟,僅僅憑藉市場的運作手段已經很難再改變市場格局,現在是資本和資源致勝的年代,誰佔有並且能夠調動最大的資源誰就是老大,而非高明的行銷技術手段。回到統一和康師傅本身,雙方都具有深刻洞察市場的戰略眼光和遠見性,作為引領中國快銷領域的佼佼者,競爭的層面似乎不應該這麼簡單。康師傅的快速起步是一個歷史的機遇,更是管道致勝的最好例證;而統一在臺灣的崛起以及在大陸的市場跟進是源於其強大的綜合勢力。
  統一與康師傅之間的PK代表了資本實力與市場優勢的對決,是資本實力勝出還是市場優勢繼續領先,只能由歷史作出決斷,對於結果我們拭目以待,對於雙方的情況,我們不妨以速食麵為主線對兩家作一對比和分析。

  綜合優勢PK,康師傅不及統一

  統一企業在中國大陸發展至今共有26個公司,其中有速食麵廠11個,擁有56條流水線;如果能夠並購買華龍,將囊括華龍日清所擁有的21個速食麵分廠、9個麵粉公司、6個相關配套生產公司,速食麵生產流水線超過140條,年底將增加8條、速食麵年生產能力120億份,全國建有16個生產基地;若收購成功,統一不但可以從華龍日清獲得質優價廉的原料,而且統一和華龍的速食麵產品線也將達到200條,綜合勢力不可小覷。

  康師傅國內目前擁有165條流水線,預期今年底前將增加32條;資料顯示多年來一直佔據著速食麵市場老大的位置;

  上述說法僅僅是局限於雙方在國內的速食麵市場,這個說法忽視了統一集團本身龐大的綜合勢力:總資本額達337.53億元,國內外轉投資相關企業多達一百餘家,經營專案涵括多項民生消費相關的商品與服務,統一成為一個多角化經營的綜合生活產業集團,這樣的資本實力是康師傅難以企及的。

  技術研發PK,各具千秋

  康師傅(頂新)買下味全之後,就等於擁有味全四十九年的研發智庫。甚至又到杭州安吉買了一座牧場,準備請過去味全的畜牧老手到安吉養牛。其他像頂新要做鮮果汁也有鮮果汁的技術,要做優酪乳也有做優酪乳的技術。

   而統一不甘示弱,也在中國成立研發中心、技術中心,主管都擺在昆山。並且在並構華龍之後,將同步擁有華龍引進的具有世界一流水準的生產線,其中包括從韓國引進的高檔面生產線和非油炸速食麵生產線和具有世界先進水準的日本包裝設備。

  大路朝天,各走一邊,康師傅並購味全,講求新鮮,統一並購華龍,擁有先進設備和技術,技術研發的PK結果將最終體現在產品及最終消費者對產品的認可上。

  產業鏈PK, 合縱聯橫

  康師傅很多上下游配套產品是自己垂直整合,譬如由生產泡面到做泡面的碗、由做果汁到做包裝果汁的瓶子都是頂新集團自己做;
  而統一在大陸專心做泡面及飲料,至於包裝材料則對外採購,並強調用自己企業的包裝材料,不見得有競爭力。  

  對於上下游產業鏈的整合問題,雙方風格不一,康師傅主張合縱,垂直整合自我資源,充分挖掘合控制內在利潤;而統一則主張聯橫,通過市場競爭手段平行合作,以期獲得最大優勢;孰強孰弱,看的是雙方整合的能力而非形式,合縱聯橫都十分優秀。

產品組合PK,品類多不是優勢

  康師傅速食麵產品包括:珍品、大食袋、桶面、 知心碗、 隨心杯、面霸、 亞洲精選、巧玲瓏、幹拌面、 炒麵、 料珍多、 勁拉麵、 掛麵、 脆奇、 好滋味、福滿多、江南美食等多種系列產品,涵蓋多個消費檔次;

  而統一在大陸的速食麵產品主要有統一100系列、來一桶系列、好勁道系列、巧麵館系列、小浣熊和小當家乾脆面系列,主要為中高端產品和品牌;華龍日清的速食麵產品主要有今麥郞系列、今野系列、小康家庭系列、已圓面系列、煮著吃系列、東三福系列、甲一麥系列、華龍108系列、清真系列、大眾新一代系列、雙面塊系列、六丁目系列、A小孩系列、乾脆面系列,主要為中低端產品和品牌;

  若統一並購華龍,將豐富統一企業在大陸的產品種類,覆蓋大部分的消費群體,與康師傅不可避免的展開全線競爭。

  各類產品仍需借助已有的品牌影響力去影響消費者,原來由二打一轉為一打一,如果僅從產品線的組合上的優勢就界定是康師傅的最大威脅,也不符競爭的原則,而同樣,康師傅原有的產品組合未必是對付統一的絕對優勢,“集中優勢兵力攻其一點”才是致勝的要害。

  人才觀PK,企業的未來在誰的手裏

  康師傅的專業經理人很少有自信自己可以在頂新做到退休的機會,總部設在中國大陸的頂新集團,四個老闆有三個駐守內地,康師傅底下來自四面八方的專業經理人若沒沖勁與績效,隨時得捲舖蓋走路下臺,康師傅用人用盡,換人換得很快,這是業界的普遍認識;

  而統一採取人才本土化策略,一個是培訓本土化員工;二是培訓本地經理。長期視員工如子弟,歡迎員工介紹親戚、同鄉進到統一任職。可見統一人的向心力強,可以在統一安身立命,全力以赴,與康師傅形成了鮮明對比;但也有一定的缺點;

  康師傅在天津總部有個研發中心,每天都在集中訓練來自各地的員工;
  統一也相當重視培訓,科目、招訓層次做全面規劃然後分成塊區執行;

  企業的人才觀和用人策略決定了組織的凝聚力和未來發展的動力,不管是嚴格的經理人制還是家長式的人才管理方式,誰能夠籠絡人心,誰能夠讓有價值的人才留下來並為企業付出努力,誰就能掌握未來?PK到了人才的層面,實際上是對未來形式的預估。

  管道整合PK,康師傅扳回致勝一局

  康師傅自1988年起繳了三年多的學費,一直到1992年開始做速食麵,才脫離虧損、大幅成長。現在康師傅在中國大陸已有三百多個營業點,45個城市分設銷售分公司和發貨倉庫,統管近五千個經銷商,五十五萬個銷售點,一百三十九個倉庫,以放射性網路有效地連接生產廠、倉庫、批發商與零售商,成功地建立順暢通達的銷售網路,密集型的銷售網路是其最大的特徵; 

  而統一聯盟華龍日清,其速食麵可以依仗華龍日清在鄉鎮市場的強勢通路迅速佔領中小城市,進一步把業務擴展至中國大陸農村地區,從而將原來在一二線城市的影響擴展到全國市場,競爭力空前增強;華龍日清的速食麵產品銷售網路遍佈全國,在各地擁有44個銷售分公司,擁有4000人的銷售隊伍,1882個經銷商,掌控9490個商超,105888個批發店,516843個終端零售店,佔領了廣大二、三城市及鄉鎮市場,在農村市場,華龍日清擁有強大優勢;

  康師傅對管道做一個整頓,在內地各縣市營業所下是普銷所,通路的流程縮短一層;
  而統一採取並用方式,既保留營業分公司,也保留經銷商,在營業所下,是經銷商,再下來才是普銷所。都市區走營業所,鄉村走經銷商,縣市級走經銷商,雖然良莠不齊,但始終堅持;
  康師傅的產品深入鄉鎮底層,通路與品牌的滲透率很高;

  而統一只能在都市中才與康師傅平手,譬如在都市大賣場中,兩個品牌銷售量差不多;在縣級以下的鄉鎮,統一的量不如康師傅及地方鄉鎮企業的品牌。

  中國的快消品市場自改革開放以來,經歷了產品致勝、管道致勝、品牌致勝的階段,並將急需向著資本致勝的階段前進,但是中國地理、經濟環境複雜,區域、行業發展水準不一,在很多時候,這幾個階段的界限並非特別明顯,往往宏觀上進入了資本時代,都市中進入了品牌時代,而三四級市場仍舊還是產品和管道致勝的時代,娃哈哈的長盛不衰就是典型的例子。所以,就全國市場而言,康師傅的管道優勢明顯強過統一,在這個時代,在三四級這個廣大的市場,康師傅扳回了致勝的一局。

  未來PK,資本還是市場?

  康師傅把握機遇,並建立了強大的管道優勢,其品牌擴張和影響力能夠深入到市場的每一個角落,市場導向的行銷意識和將行銷的觸角深入到最低端的銷售行為成就了康師傅的成功,也將在一定時間段內繼續成就康師傅的輝煌;

  統一,很實在,實力很強大,不斷通過資本市場的運作逐漸整合行業,整合管道,整合品牌,整合產品,整合技術,必將引領或主導整個產業的發展方向,從資本的角度去控制和影響市場行為,在未來,在長期,在其所控制的資本實力足以改變行業風向的時候,最終的優勢將盡歸統一。
  但,行業的整合並將引發衝突,管道的整合必然引發管道恐慌,大量重複建設和投入的資源也會存在,而穩定的忠誠的管道網路才是企業在市場上衝殺的保證,資源是有限的,市場也是有限的,康師傅辛苦編制的稠密的銷售網路也是相對穩定的。在短時間內,整合的優勢未必能勝過市場優勢。

  在目前中國市場的大環境下,我們相信在成熟的市場和行業裏,產品和管道致勝的年代已經成為往事,單一的行銷技術手段優勢並不能再次成就一個傳奇,而基於產品、品牌和資本整合優勢才能取得市場的一席之地,基於這些優勢資源的品牌化行銷才是我們思考的方向。

  此次統一的“購並“也必將引發快消品市場的格局變動,對於此次事件,筆者更多的是在考量和觀察行銷技術本身究竟還能有多大的能量?究竟資本時代有無到來?統一PK康師傅的成敗在於資本的整合與資源的整合,康師傅曾經在行銷技術上的優勢是否繼續成就其強大的影響力,統一扎實的資本實力和實在的文化風格是否能成就其未來的霸業,對於PK的結果是在未來而非現在,是在資本與市場的競爭而非兩家企業的競爭。

12月 04, 2007

康師傅vs統一:乾坤大挪移

一個是老大, 一個是老二, 兩者相差不遠, 想投資中國食品股兩者都是好選擇, 奈何兩者的估值現在都偏貴了.

來源: 作者: 王新業

兩個源自臺灣的企業卻在內地市場競爭中長年處於膠著狀態,在經營管理諸多方面難分伯仲,各有所長。探究根本,只有那些適應海島型經濟轉向大陸型經濟的做法,才能真正提升企業的競爭力。

兩軍對壘,即便是文韜武略、身經百戰的將軍,想讓對手束手就擒,也不見得十拿九穩,因為戰場上從來沒有常勝的將軍。不過,將軍的氣魄和英勇堅強在一定程度上也會讓對手心驚膽寒。
康師傅和統一在中國內地的競爭,使得彼此每一天都充滿危機感。在戰戰兢兢、如履薄冰的日子裏,它們始終都在不斷創新、刷新自己。從他們進入中國內地的那一刻起,康師傅和統一就註定要狹路相逢。

一包泡面扭轉乾坤

10多年前,在臺灣幾乎沒有人知道,康師傅是何方神聖。因為,康師傅做速食麵時,統一已在臺灣做了10多年。在這個市場,統一是大佬,康師傅只是小弟。然而,10年後的中國大陸市場上,小弟儼然讓大佬“坐臥不安”。

當年,如果僅僅局限於臺灣市場,康師傅很難趕超統一。康師傅轉戰在大陸市場,在時間上僅比統一早兩個星期,卻成為其扭轉乾坤的關鍵。

多年來,康師傅一直佔據著中國內地速食麵市場40%的份額,相反統一的市場份額則不足15%。實際上,康師傅的前身只是一個1958年創立的小規模油廠,但自1989年進入大陸後,由於頂新集團突然轉變業務,把食用油轉產為速食麵,才造就了今天的成就。這無疑刺激了臺灣食品業老大統一。儘管統一在1992年就擺開架勢,攜速食麵殺入內地,但一直未能奪取霸主地位。由於在引進產品策略上的失誤,前4年一直虧損,直到1996年才找到適銷對路的產品,終於挽住頹勢。
康師傅一年賣掉的速食麵是60億包,這是臺灣全島的10倍;一年賣掉的飲料是25億罐;一年用掉的塑膠薄膜是48萬公里,這樣的長度,足以繞地球12圈。今天康師傅的年銷售額達100億元人民幣,香港市值超過了臺灣的食品老大統一集團……

其實,康師傅現在的成就,早在30多年前,已在統一集團創業老闆高清願身上實現過。從1969年開始,高清願憑著打工者的辛勤和吃苦耐勞精神,打出“統一企業”的招牌,向食品業進軍。一種大眾化的速食麵旋風式地在臺灣獲勝,高又轉向了食油、飲料、乳品、罐頭等行業,經過多年的艱苦開拓,成為臺灣食品業的“龍頭老大”。然而,多年來,統一在臺灣多年來的雄風卻沒有在中國內地市場實現。因為無論在速食麵還是飲品方面,統一都要耗掉大半精力與康師傅周旋。

康師傅第一袋速食麵於1992年8月21日在內地上市。當時,中國內地的速食麵歷史已有10多年,僅北京、廣州兩市,就分別擁有60和50多條速食麵生產線,但生產的都是品質較差、一泡就軟的廉價速食麵,要不就是價格為5元、10元錢一包的進口速食麵。而康師傅正是瞄準了這兩者之間的空檔,生產品質精良、湯料香濃的速食麵,而且還有碗裝面和袋裝面之別。上市發佈第一天,一條生產線三個月的訂單在24小時內全部簽完。

為了擴大自己的品牌名號。沒做過速食麵的康師傅,不恥下問,學習調查,結果發現內地人最喜歡的麵條口味是牛肉味,第二、第三是排骨和雞肉口味,第四才是海鮮口味。確定牛肉味後,經過不斷改進,終於生產出適合大眾口味的產品。在配合生產的同時,康師傅速食麵的廣告鋪天蓋地地出現在報刊上、電視上,宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現百次。這樣,經營康師傅品牌的頂新集團以迅雷不及掩耳之勢從北京轉向全國,建立起在中國速食麵行業的霸主地位,在高檔價位速食麵的市場份額中最高時占到98%。以至於現在,說到康師傅,幾乎已經成為速食麵的代名詞。

相對于康師傅的成功,1992年,統一開始進入大陸,速食麵是其主打產品。但由於在行銷上出現失誤,頭4年一直虧損,名氣一直趕不上康師傅,現在在內地的市場佔有率約為30%。但是,統一穩步發展,除生產速食麵外,涉足飼料、飲料。並且,依託集團在內地的資源,很快會在內地結成一張實力強勁的運營網。這樣,統一如法炮製在臺灣的做法,時刻緊追康師傅的腳步。
儘管康師傅在速食麵上占上風,但業內人士分析認為,速食麵技術含量較低,進入的門檻不高。目前,內地的速食麵廠家已經高達300多家。因此,內地的速食麵市場競爭比較激烈,為此,內地速食麵行業在10年快速增長的同時,價格和利潤卻在一路下跌。

速食麵行業利潤極其稀薄,康師傅要繼續保持龍頭老大的位置,規模效益和尋找新的利潤增長源成為關鍵。目前,康師傅已擁有110條以上生產線,在業內領先。現在,康師傅自己生產碗蓋上的包膜、紙箱。成本也大大降低,比同行少10%,市場競爭力大大增加。

康師傅在臺灣幾乎沒有什麼根基,要靠自身的力量在內地發展。這也就是,統一企業在內地可以連續幾年虧損,依靠集團的資助,照樣可以支撐下去的原因。因此,統一集團在內地的擴張的速度和力度明顯比康師傅快和大。康師傅深諳此道,臺灣是海島型經濟,企業可以多元化發展。但是,在內地做多元化很容易失敗,每個市場都很大,需要不斷投入資金,發揮垂直整合的力量。堅持只做和食品相關的上下游產業和通路,才是“永葆青春”的秘密武器。

飲料市場對決

在速食麵上賺得的第一桶金,使康師傅在中國站穩了腳跟。1996年康師傅控股在香港上市,頂新由此大舉擴張,一口氣從速食麵擴展到飲料、糕餅、速食等行業。糕餅、速食的擴張並沒給康師傅帶來多少效益,倒是茶飲料的上市,成為全國飲料市場兩三年來引人注目的焦點。有調查顯示,發達國家果汁飲料的市場份額在65%,中國卻有80%的人選擇果汁飲料。在中國的茶飲料市場康師傅的市場份額為46.9%,統一占37.4%,兩大品牌的市場份額達84.3%。

2002年,康師傅茶飲料及時擴大了生產規模,飲料生產線一下子從11條擴充到25條。生產規模擴大的同時,將進一步降低成本,提高產品的競爭實力。實際上,統一茶飲料並不比康師傅遜色多少,廣告攻勢也是一浪高過一浪。人們至今還沒忘記康師傅巨大看板,蘇有朋、任賢齊,還有新加坡天后孫燕姿,分別擔任其綠茶和冰紅茶的形象代言人。這是康師傅為力保茶飲料銷售量第一而斥鉅資造聲勢。但是終因通路方面比不過精心佈局的康師傅而又以第二位次之。在通路上,統一並不像頂新那樣對通路做了全面整頓。統一採取並用方式,既保留營業分公司,也保留經銷商。都市區走營業所,鄉村走經銷商,縣市級走經銷商,這樣整個通路顯得良莠不齊。
隨後,康師傅的通路策略隨著市場變化已做了數次調整。從以個體經銷商為主的通路階段,發展到現在的以超市、大賣場等現代通路階段。現在康師傅在中國內地已有300多個營業點,由康師傅直接管理的分公司直接統管近5000個經銷商,55萬個銷售點,139個倉庫。而中國統一在通路部署上卻還沒有顯現這樣的魄力。

對於康師傅,統一的感受一直難以言表。但在暗地裏,統一時時刻刻都在設法趕超。正當康師傅在茶飲料方面發力時,統一悄悄地改變了原來的投資計畫,加重了在果汁上的投資比例。
2003年開始走紅的果汁飲料使統一終於盼來了新的發展機會。統一的鮮橙多搶佔先機,市場表現一直不俗,在同類飲料中市場份額佔據第一的位置。統一在華南果汁市場佔據了35%的份額。當然,康師傅是不甘落後的。為了對付統一在華南市場的領地,清新靚麗的梁詠琪被康師傅請來擔任“鮮的每日C”形象代言人,使康師傅顯現出強勁的生命力,並在華南市場推出的100%純每日C。因此,康師傅果汁飲料馬上就占到了20%的份額。

要做第一,惟有創新。統一深知此理。統一則在口味及形象方面先入為主,將康師傅、酷兒、娃哈哈、農夫山泉、維他等品牌遠遠拋在後面,成為年輕一代最為喜歡的果汁飲料。
在大陸,康師傅更側重于樹立小賣場和零星店面的銷售通道,而統一在超市和大賣場則更有優勢。比如,在北京西單中友百貨商場的西門前的空地,和南門休閒花園及小食品店中,劃分為康師傅和統一兩大陣營。在西門一側的三三倆倆的小吃店門面周圍和餐飲設備上,康師傅各種茶飲料的宣傳海報張貼得彩色飛揚。而南門側的休閒廣場中的小吃店裏,裝飾則以統一茶飲料的宣傳畫為主色彩,這裏顯然是“統一”的天下。

“要是懸掛了統一產品的宣傳畫,就不能再掛康師傅的。統一承諾給我們一定的獎勵。”休閒廣場的一位小吃店老闆說。而且,在同一家商店中,可以懸掛有雀巢、可口可樂等飲料產品的宣傳畫,唯獨統一和康師傅涇渭分明,二者不能在同一商店出現。

由此來看,為爭奪利潤互相擠兌對方,而且一茬接一茬,這顯然不是短期恩怨所能企及的。

江南

嗯, 這首歌蠻好聽的.



呵, 原來呢首都不錯.

12月 03, 2007

相馬

秦穆公謂伯樂曰:“子之年長矣,子姓有可以求馬者乎?”

伯樂對曰:“良馬可形容筋骨相也。天下之馬者,若滅若沒,若亡若失,若此者絕塵弭轍,臣之子皆下才也,可告以良馬,不可告以天下之馬也。臣有所與共擔纆薪菜者,有九方皋,此其于馬非臣之下也。請見之。”

穆公見之,使行求馬,三月而反報曰:“已得之矣,在沙丘。”穆公曰:“何馬也?”對曰:“牝而黃。”使人往取之,牡而驪。

穆公不說,召伯樂而謂之曰:“敗矣,子所使求馬者!色物牝牡尚弗能知,又何馬之能知也?”伯樂喟然太息曰:“一至於此乎!是乃其所以千萬臣而無數者也。若皋之所觀,天機也,得其精而忘其粗,在其內而忘其外;見其所見,不見其所不見,視其所視,而遺其所不視。若皋之相者,乃有貴乎馬者也。”

馬至,果天下之馬也

相馬, 相人, 相股的原理一脈相承. 如結交朋友時, 不能只看到其缺點, 看不到其優點所在. 分析公司時過份著重其缺點, 看不出其核心競爭力, 沒有在全局著眼. 世界沒有完人, 亦沒有完美的公司.

像九方皋看到的,是馬具有的精神和機能,他看馬時,眼裏只看到了馬的特徵而不著馬的皮毛,注重它的本質,去掉它的現象;他只看那應該看到的東西,不去注意那不該注意的東西;他審察研究時,只注意那應該審察研究的方面,拋棄了那不必審察的方面。

千金易得, 正念難求

來源:哦哦 http://www.oomoney.com/cold_eye_sharing_thoughts_2/get_the_idea_right/
出自 - 冷眼分享集

要在股市賺錢,投資者必須具備一些基本的條件,其中包括資本、對投資和個別上市公司的認識、耐心,以及正確的投資概念等等。而在這些條件中,最重要,也是最難做到的,是正確投資概念的建立。

資本可大可小
資本當然重要,但可大可小。股票的一個好處,是投資額的伸縮性很大。由數令吉至數億令吉不等,投資者可以根據他的財力去決定。

尤其是在每宗交易,由一千股減至一百股之後,有更多的小戶買得起股票。 目前有些股票的股價跌至一角,買一百股,只需十令吉,每一個有職業的人都買得起,真正做到了“資本證券化,證券大眾化”。

至於投資和個別上市公司的知識,到處都可以找到,問題只是你有沒有興趣去追求而已。就以投資的學問來說,中英文的書,可說汗牛充棟,普通書局都可買到。我最近到臺北,逛書店時就買了幾本“投資學”,都是大學教授所寫的內容很扎實的書。

個別上市公司的年報、季報、公司發佈的文告,只要進入馬來西亞股票交易所的網站就可以找到,而且是免費的,可說資料齊全,只欠學習而已。

關於耐心,那是可以培養的,並不難。

正確投資概念
最難的,也是最重要的,是對股票投資具有正確的投資概念。這裏所說的“概念”,是指:
“股票就是公司的股份,買股票就是買公司的股份。買股份就是參股票做生意,所以公司比股市重要。”

做生意,一定要經過一段相當長的時間,才能賺錢,沒有快速致富這回事。開店要守上二、三年,才能建立穩定的顧客群,生意才能打開,店主才開始賺錢。種油棕要三年才開花結果,五年以後才可以看到利潤。
做發展商,建屋子出售,由買地到建成“收工”,通常要五年。

所以,做生意賺錢,需要時間,時間就是金錢,“快”不得。
股票的價格,反映公司的盈利,既然公司需要時間去賺錢,則股價的上升,也要時間跟上,所以股票要長期持有,才有可能享受到增值的好處。

公司比股市重要
這個“公司比股市重要”的看法,要建立起來,比你想像的困難得多。 一般人都以為,只要我們改變觀念,改變態度,“概念”不就建立起來了嗎? 問題是人的意志力,比我們想像的,脆弱得多。

在過去三十多年,我寫過數以百篇計的文章,作過不少過一百場有關股票投資的演講,主要的目的,是要幫助股友建立正確的投資概念:只投資,不投機。

我發現大部份聽講的人,都能接受我的投資理念,但是真正能身體力行的,卻少之又少。原因是我們整個股市,都充滿了投機的氣氛,被這“氣氛”包圍的散戶,很難擺脫投機氣氛的感染,就好像在一個人人吸煙的房間內,你很難不吸進一些別人吐出的“煙霧”一樣。

當你身邊幾乎所有的人都在大談特談股市的起落時,你不受引誘去投機,是很困難的事。所以,聽了我的“投資正道”之後,不到一個星期,就忘個清光,又故態復萌,照“投機”不誤。

股市有如森林
正確的概念,是股票投資的指南針。股市有如一座濃密的森林,進入其中,沒有指南針,最易迷失方向,很難達到你預定的目的地。股票投資的目的地就是“財富”,走錯方向,無論有多少資金,知識多麼豐富,具有驚人的耐心,也將一籌莫展,要富起來,難之又難。
有了正確的概念,財富才會流向你。正確概念,有如磁石,能吸引財富。故千金易得,正念難求。

捕麻雀的故事

古代有人用一隻籮筐捕麻雀,把籮筐用一個短棍撐起來,在籮筐下面放上米,用一隻長繩子連接短棍握在手中,在遠處屏著呼吸,等待麻雀飛進籮筐時拉上繩子,讓籮筐蓋住麻雀。

開始時麻雀並沒有發現筐裏有米,他等了很久才有一、兩隻麻雀飛到籮筐的旁邊觀察。慢慢地在籮筐周圍聚集的麻雀越來越多,但是麻雀是很狡猾的,開始只有一隻敢進到籮筐吃米,其他麻雀發現沒有危險,才陸陸續續進到籮筐下面吃米,1隻,3隻,5隻……越來越多,終於高潮來了,四面八方都飛來了麻雀聚集在籮筐周圍並拼命進去吃米,筐裏的麻雀已有10隻了,他開始在心裏盤算是煮著吃還是炒著吃,是否要多邀請幾個朋友過來一起吃等等。

他正在想得意的時候,吃飽了的麻雀開始往外飛了,開始飛走一隻,這時心裏想剛才還有10隻,現在只有9隻,等飛進一隻再說,因為這時周圍還有很多麻雀。猶豫時又飛走了兩隻,只剩下7隻,心想等再飛進來一兩隻再說,就這時又飛走了3隻,只剩下4隻了,這時心情已變壞,開始後悔在最多10隻時沒有果斷拉緊繩子,心想這次一定不要猶豫果斷拉緊繩子了,4隻就4隻吧,雖然心裏已沒有10隻時那樣激動,想到還是有4隻。就在這時轉機出現了,又飛了一隻進去,變成5隻,心裏又猶豫起來,心想還是等對了,飛走了的麻雀不是又回來了嗎?等等再說吧。吃飽了的麻雀陸續又往外飛了,周圍的麻雀發現籮筐裏已沒有多少米變得謹慎起來,不再進去了。最後只剩下一隻,心想再不拉緊已不夠米的本錢了,但他想到曾經有過10隻又心有不甘,心想把米吃光,也要多逮幾隻麻雀回來。就這樣在不斷的猶豫和懊悔時麻雀都飛走了,連米都被吃光了……最後一隻也捕不到。

11月 30, 2007

中國移動941..

今日林森池又在港台說941, 內容同自己以前所想的同出一源, 10年後500元的目標價不變, 嘿嘿.......對匯豐的看法也相差不遠, 也就不詳說了, 自己去聽吧.

寫blog都有一段日子了, 看到不少所謂的價值投資者, 都被市場先生玩緊, 真正理念的同路人有如鳳毛麟角.

亞洲股王2
http://foreverchan.blogspot.com/2007/03/2.html

亞洲股王1
http://foreverchan.blogspot.com/2006/07/blog-post.html

11月 28, 2007

類同...

或許在不少人眼中看到的價值都是相同的..................

凡是成功的人士都是偏執狂, 對自己的理念, 看法都是堅定不移的. 十年前讀Intel CEO寫的十倍速時代, 在書中所說唯偏執狂能生存. 當時覺得一派胡言, 結果之後10年自己失敗得一敗涂地.

年少輕狂經常轉工轉行業, 結果一事無成, 投資理念其實道理相通, 做好功課分析完公司之後, 應該像偏執狂一樣, 堅持下去.
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我眼中最佳的房地產投資組合:萬科與SOHO
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b9d963b01000ckb.html
作者周驥

凡是到過北京,對京城潘石屹的SOHO絕對會印象深刻,“SOHO現代城”、“建外SOHO”、“SOHO尚都”、“朝外SOHO”,“光華路SOHO”;以及前衛建築項目“長城腳下的公社”和“博鼇凱賓斯基”等。幾大SOHO產品既象住宅,也象寫字樓,也有商鋪,住宅形態模糊,但是造型前衛、時尚,是為(老潘語)注重生活品味的人群提供創新生活空間以及時尚生活方式。

SOHO至少有這麼幾個特點:
1、只位於頂級地段。到目前為止,它也只處於北京的中心地段開發專案。老潘認為將來在很長的一段時間內也只至多會選擇北京與上海兩個城市中,只在中國最中心的城市的最中心地塊。
2、對土地儲備精益求精。在如今各大地產大佬到處圈地的時代,SOHO不為所動,不是不想要地,而是對土地要求的精益求精,一位如此富裕的地產大佬對土地的要求相當苛刻(正如我對投資企業的要求也相當刻薄,呵呵,玩笑),它竟然因為沒有合適的土地儲備,面臨無米下鍋的窘境(兩年前即計畫上市,後因為無新專案而擱淺)。此次,SOHO終於有了兩大塊土地專案:三里屯SOHO項目與前門大街舊城改造項目。這兩塊土地不僅非常黃金地塊,而且體量超大,絕對是京城的絕版地塊。
3、設計思想的確獨具一格。造型前衛、時尚,不僅在中國,在世界範圍內也處於創新設計的前沿。
4、價格奇高,但人氣奇旺。每個項目價格都貴,但是人氣很旺,因為每個項目都是地標建築。


SOHO與萬科不一樣,如果說萬科是開啟了快速滾動開發的模式,大規模批量工廠化的生產,那SOHO就代表了單個專案‘點石成金’的模式。

但SOHO與萬科又很像,都有了很清晰的自身定位,有自己專注的,專業化的精氣神。同時都有了非常好的口碑與品牌。

更重要的是:王石與潘石屹都是經過幾次大的房地產起伏活過來的人,經歷過高潮與穀底,在目前的地產大潮中有了非常清醒的認識與非常堅決的風險底線。人生的感悟,使得兩人都不是太看重金錢與財富。正是兩位領頭人的心態,使得兩家公司都具有非常開放、包容、責任的文化特徵。

我眼中最佳的房地產投資組合:就是萬科與SOHO,兩個足夠了!

11月 27, 2007

跌市反思

看來大跌市已經差不多穩定下來了, 今次跌市之中, 買了4隻股票, 分別是3968, 410, 2318, 806, 動用了數十萬資金, 以金融同地產為主.

這次入市在第2隻腳就已經出手了, 實在是早了一些, 應該再等一等, 可見自己的耐性仍然不足. 410的跌幅之大, 完全超出了自己的預期之內, 損手亦無可厚非, 但絕不會賤賣, 對410的信心沒有改變.

今次的策劃比817時來得好, 但仍然早了一些, 在大跌市之中, 實在應以一線強勢的藍籌國企作為主力買入目標, 半新股因未有實際的業績支持, 在大跌市之中真是無險可守, 投資新股的風險的確比較高. 希望下一次之中自己可以做得更好

匯豐銀行今日居然跌到130, 嗚呼, 平到無人信, 明年的息率超過5%, 有錢真是可以大大注買返數十萬股......看看今晚能否中到六合彩, 等我買返的.....

惠理獲平保委任為QDII投資管理人

哈哈, 之前的推測果然無錯, 今次資產一下就提升了50%, 惠理的資產實在太低了, 非常容易急速增長. 昨天的買入決定果然正確.
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2007年11月27日 12:17:54 p.m. HKT, AAFN

引述《京華時報》報道,平保<2318.hk>已委託惠理<0806.hk>為QDII投資管理人,將組建私募基金,管理平保220億元人民幣QDII額度。平保持有惠理約9%股權。(wr)

Source:阿思達克財經新聞組

11月 25, 2007

獨孤求敗

投資成功與否並非取決於你瞭解的東西,而在於你能否老老實實地承認你所不知道的東西。投資人並不需要做對很多事情,重要的是不要犯重大的錯誤。成功的關鍵是投資者如何把一些平凡的事,做得極不平凡。
          --沃倫•巴菲特


  人的天性中有許多不好的東西,如好吃懶做、貪心、狂妄自大、喜歡得到別人的認同、不肯承認錯誤等,只有克服了這些缺點,人才能發揮自己最大的才能。
  知行合一是一件很難做到的事情。
  即使你有再多的知識、有最好的武器與方法,但你如果不能戰勝自己的缺點,你一樣不能很好地運用這些取得成功。
成功的人往往是一些品德高尚的人,各行各業的出眾者都是如此,成功的投資者也應具備一些與投資至關重要的基本素質,如耐心、勇敢、謙虛等。

  一、耐力與恒心

  由於股市的劇烈變動,總有人把握不住自己,對自己的選擇持深深的懷疑態度,他需要尋找一種參照體系,他急於知道自己的行為結果,他試圖把所有的資訊都收進來。另一方面,股市的急劇變動,發出與投資人所關心之事相吻合的資訊的頻率也相當高,這便影響了人的知覺系統,產生對資訊理解的不確切。市場中儘是一些受過良好教育,並擁有豐富經驗的投資專業人員,他們最善長的就是讓市場更瘋狂、更混亂,唯有如此,他們才能顯得比散戶更聰明、理智一點,股票投資人感受到的壓力是非常大的。
  很多事情儘管你已經作出了正確的判斷,並且已經作出了勇敢的決定,但是你沒有耐力與恒心一樣不會成功,企業的發展是一個長期漸近的進程,沒有耐心去等待無異於揠苗助長,其結果往往是事與願違。
  當然,長期的耐心是很難做到的,就連巴菲特有時也會犯這種錯誤。巴菲特是這樣批評自己在航空業投資的錯誤:“我承認,我和別人一樣有種渴望,渴望幹點什麼,特別是在無事可幹的時候。”
  但我們不能因為有困難就不去努力,雖然你做不了最有耐心的事情,但只要你盡力做了,會比絲毫不付出努力得到更多的回報。
  在耐力與恒心這一點上我終生感謝我的父親,如果不是他對我從小進行的教育與訓練,生性暴躁的我早就不知犯了多少錯誤了,也不可能有今天,耐心為我今後的投資事業打下了堅實的基礎。

  二、勇敢與自信

  勇敢與自信是相輔相成、密不可分的。勇敢的表現主要在行動,而自信主要表現在思想,自信決定勇敢,二者對投資的影響是相當重要的,試想你如果不自信不勇敢,面對高風險的市場,你如何能夠作出投資決策。
  說到自信,我要感謝我夫人對我的持續鼓勵,人的自信是不可能從自己的父母那得到太多的,因為他們對自己子女的評價通常不客觀,自信只能從外界的肯定得到,而配偶是最多與最可靠的資訊來源。古人雲:成家立業,還是有一定道理的。
  勇敢的表現的兩個特徵:1、無知者無畏。2、大智大勇。
  前者是因為不知道風險來自於何處,後者是因為知道事物的發展必然規律、並能掌握控制風險的勇敢;二者在短期的效果差別不大,但長期來看卻有天淵之別;前者的成功在於幸運,但幸運是少有而不經常的,後者的成功則是基於對事物的客觀分析,他的結果是必然的而且是長期有效的。
  大部分投資者在市場中都是愚勇可嘉的,而向大智大勇轉變唯有通過學習才能得到,拉羅什富科在《感想集:道德方面的格言與箴言》中說:“最大的才能是按真實價值評價事物的能力。”瞭解事物的真相,才能做到真正的勇敢。
  勇敢在投資方面的重要意義:
  1、勇於做最孤獨的事情;
  2、勇於做最有耐心的事情;
  3、勇於承認自己的錯誤;
  4、勇於堅持正確的判斷。
  當然,這些勇敢都建立在你對事物的正確判斷上。格萊葛姆說:“你不會因為這些人的不同意,而判斷正確或錯誤。你之所以正確,是因為你的資料和推理是正確的。”

三、謙虛與謹慎

  自信與勇敢在不善於控制時,有時會發展為狂妄自大、匹夫之勇,事物走向反面通常是有危害的,而謙虛與謹慎是對自己最好的約束。
  謙虛才能使人進步,沒有哪個大學者是狂妄之徒,因為他們研究得越深就越覺得自己在知識面前的渺小,聖賢尚且如此,我輩俗人又有什麼可驕傲的資本呢?
  謹慎能減少輕率的錯誤,雖然過於謹慎會錯過一些機會,但是“要想跑第一,你首先要跑完全程。”你失去少數機會並不可怕,(事實上股市總是充滿機會的)可怕的是一次致命錯誤的打擊。
  對於自己有把握的東西要自信與勇敢,對於自己不明白的東西要謙虛和謹慎。
  只有具有謙虛的品質才能勇於承認錯誤,才不會一錯到底。
  馬蒂•舒華茲說:“再成功的投資者,也會有失誤的時候,而對待損失的態度卻是不同的,不同的態度又帶來了不同的結果。大部分的交易員最後總是輸錢的原因在於,他們寧願賠錢也不願意承認自己的錯誤。”

  四、孤獨與冷靜

  人一生都是孤零零的,任何人都不可能幫你,只能依靠自己。證券市場尤其如此,因為零和市場的本質決定了每個人都是你的敵人。從眾結果註定就是利潤平均化,成為碌碌無為之輩,成功的投資者要勇於反大眾,要以孤獨為樂,你不必在意他人的看法,你只要研究自己的判斷是對還是錯,力爭成為少數人。
  獨孤求敗的確是很高的一種境界。
  孤獨的人往往冷靜。
  冷靜對於投資者也是必不可少的一項素質,市場在很多時候處於一種發瘋的狀態,很少有人不被它影響而作出不理智的行為,冷靜的投資者是要有一點笑看潮起潮落的超然的。
  只有冷靜等待才能等到大機會。
 馬克•魏恩斯坦說:“我在交易中虧錢不多,因為我善於等待真正時機。大多數人不善於等待時機,他們在天還漆黑的時候便匆匆進入森林,而我卻會等待至天亮。雖然獵豹是世界上跑得最快的動物,能夠捕捉草原上的任何動物,但是它會等到完全有把握時才會捕捉獵物,它可以在樹叢中等上一周,就是等那正確的一刻,而且它等待捕捉的並不是任何一隻羚羊,而是一只有病的或跛腳的小羚羊,只有當萬無一失的時候,它才會去捕捉。對我來說,這就是真正專業交易方式的縮影。”

11月 24, 2007

被逼的(beat it)

哈哈, 呢首歌太好笑, 唔轉貼都唔得, 笑我到仆街



007中國版之一
http://www.youtube.com/watch?v=MsM5N4zAQU8&feature=related
007中國版之二
http://www.youtube.com/watch?v=-rq4gYzHMiI&feature=related
007中國版之三
http://www.youtube.com/watch?v=1hqPpSSl3xA&feature=related
007中國版之四
http://www.youtube.com/watch?v=wsYEs6wmi1Q&feature=related

股(估)值....

股價雖然是基於EPS, PE, PEG去估價, 但預期增長是含糊的數據, 往往不準, 要在上面加多一個折扣, 做為安全緩衝區. 但加幾多%折扣又是另一個問題. 市場的氣氛又會引致PEG失去效用.....所以股價都是只能估........看誰能夠估得準一些.....

11月 23, 2007

Value的Value....

或許太多人對佢的首日股價表現非常失望, 亦有人覺得基金上市是股災的先兆, 更有不少人覺得佢是周期股, 最多的人認為他太依靠基金的表現費分紅, 但沒有留意到他的規模其實非常之少, 只有400多億港幣, 今次平保入股Value目的當然是合作一起做基金生意. 如大家有留意大陸的基金消息, 隨便一隻的規模都在幾十億人民幣之上, 而且幾日之內就認購一空. 如Value今次能借助平保之力, 進入國內市場, 數年內的資產規模會迅速增長.

財富管理在國內是一門新興高增長生意, 有能力的基金經理非常稀缺, Value可以提供一隊專業兼有經驗的團隊為銀行和保險公司合作, 其管理層今次上市一股都不賣, 亦是信心的保證. 不過建倉都應一步步來, 慢慢吸納為妙, 否則再來一次soho或的急插, 又要捱價, 心理都不好受.

這隻是10倍股, 放長小小眼光.

PS: 今日隻soho跌到離哂譜, 唔知道發生什麼事... =.= 今次真係累人輸錢了.....

11月 22, 2007

面子工程-服飾消費股的機遇

自從股神巴菲特投資可口可樂大穫成功之後, 每個投資者都想在中國這個十三億人口的新興超級市場尋找下一間可樂, 複製同一個神話. 近年在香港上市的蒙牛, 康師傅和匯源給大家的回報亦非常之可觀, 更加強了各位投資人的信心.

但除了食品股之外, 更值得投資的其實是服裝股, 大家都知道中國人是非常愛面子和講究派場的民族, 俗語云”佛靠金裝, 人靠衣裝”, 可見服裝的重要性. 加上國內的一孩政策影響, 不少獨生子女自少就受到溺愛, 長大之後更加著重個性獨立, 突出自己. 時裝就是其中最好的打扮工具之一. 這種炫耀性的消費, 在香港滿街都是LV & Gucci手袋就可見一二。加上時裝的成本很低, 原料和加工費用佔售價不到十分之一, 最多支出的地方反而廣告宣傳, 如何打造和保持良好的品牌..

目前世界上的中檔時裝市場其實非常之大, 大家都可以從Zara, H&M和Esprit的業績中得知, 這個市場在歐美尚有相當大的發展空間, 更何況在中國?

原載:《資本壹週》的〈BLOG爆股壇〉
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大跌市的好選擇2828H股指數基金, 今次跟隨大市調整了25%, 不知道買什麼股的可以考慮一下.

2007年飲料市場- .果汁以及果汁飲料

4.果汁以及果汁飲料
  2007年前5個月,國內規模以上企業生產果汁及果汁飲料406萬噸,同比2006年上升16%。市場上純果汁的重要品牌有匯源、大湖、華邦等品牌,果汁飲料市場則被匯源、康師傅、統一等知名飲料巨頭佔據統治地位。
  2007年果汁市場熱鬧非凡。雖然相較往年的捆綁銷售、買兩瓶送一瓶等市場促銷活動的力度小了一些,但是2007年果汁飲料的市場除了往年的健康元素外,又添加了一些娛樂和時尚元素。
  2007年匯源獨家冠名央視春晚“我最喜愛的春節晚會節目評選活動”,以及與全球音樂第一品牌MTV全球音樂電視臺合作打造音樂行銷理念。統一企致力打造“統一鮮橙多五新行動”——新營養、新內容、新包裝、新廣告、新推廣。
  4.1果汁加速佈局
  今年4月,國投中魯宣佈非公開發行不超過5000萬A股,將擬募集到的資金全部投向果汁主業專案。6月份,匯源宣佈今年將投資4億人民幣分別在華東、華南地區,興建總計達10萬噸的產能建設,建成之後匯源的整體產能會因此提高10%。
  七八月份集中投產的果汁企業還有四五家:綠源果汁、海升公司和鑫源果汁3家公司各自的5萬噸濃縮果汁專案,均將在今年8月份投產,到今年年底,可果美也計畫將蔬菜飲料經銷店增至5000家以上。
  4.2標準及其影響
  2006年底頒佈的《橙汁及橙汁飲料》國家標準草案對中國果汁及其飲料市場產生了巨大影響。當前果汁及果汁飲料市場上的產品70%左右都是橙汁及橙汁飲料,因此就幾乎是果汁飲料市場的國家標準。草案首次明確規定了什麼是“100%橙汁”,以及什麼是“橙汁飲料”,規範了果汁飲料市場。
  因100%果汁的標準明確,100%果汁的市場潛力開始顯現。中國飲料巨頭匯源目前高調啟動“匯源100%健康早餐計畫”,並將聯合知名餐飲連鎖企業和食品企業大舉進軍早餐市場。
  受標準的影響,消費者的100%果汁消費信心也有所上升,消費者在超市里選擇100%果汁的幾率明顯上升,關注的品牌主要集中在匯源、大湖等傳統專業知名果汁品牌。

  5碳酸飲料
  2007年1—7月分碳酸飲料的產量為614.39萬噸,比2005年同期增長了15.23%,與茶飲料、果汁及果汁飲料的增長速度相比較慢,並且在總量上的優勢也將逐漸消失。目前已經有許多超市的碳酸飲料出貨量遠低於果汁飲料、茶飲料等的情況。
  百足之蟲死而不僵。雖然碳酸飲料已經有100多歲了,並且越來越多的受到消費者、營養專家等方面的質疑,但是至今碳酸飲料仍然是飲料行業的一個重要的品類。碳酸飲料市場也就是可口可樂和百事可樂兩家的市場。
  2007年碳酸飲料的行銷主題是體育。可口可樂為奧組委的TOP10贊助商,大力開展奧運行銷,今夏的最為重要的活動就是在全國範圍內的奧運火炬接力的火炬傳遞手選拔活動。此外,可口可樂還把經典的包裝瓶在今年開始更換。老對手百事可樂則在上海、北京、廣州、南京等10個城市開展了一場5*5球王爭霸賽和佳得樂的3*3籃球爭霸賽。

  6涼茶
  涼茶是廣粵地區的傳統飲料,但市場規模並不大,自從王老吉將涼茶的產品定位於“下火”之後,涼茶可謂一飛沖天,僅王老吉的業績就能看出其銳不可擋的氣勢。王老吉2002年銷量1.8億元,2003年銷量6億元,2004年銷量15億元,2005年銷量超過25億元(包括利包裝),2006年銷量更是超過了35億元。
  涼茶的巨大市場前景吸引了逐利的資本,加入涼茶行列的資本越來越多。除了王老吉、鄧老、春和堂等已經是涼茶的前輩們,白雲山口焱清、上清飲、星群夏桑菊、潘高夀等帶有藥企背景的相繼殺入,另外據傳可口可樂和百事可樂對涼茶也有意思。如此多的選手在同一個舞臺上競技當然非常精彩。
  2007年進入3月,夏桑菊、上清飲、白雲山、潘高夀等在廣州的公交車月臺、車身投放了大量的廣告。同時,上清飲冠名深圳足球隊,夏桑菊贊助廣藥足球隊賽事,表明了其企圖通過體育行銷迅速走紅的意圖。廣告高空轟炸的同時,地面的鋪貨也在緊鑼密鼓的進行,在廣州家樂福、好又多、易初蓮花等9大KA賣場,夏桑菊、上清飲進行了鋪貨、陳列。在個別場所還上了堆頭,進行了促銷。以前遲遲在廣州市場沒有動作的潘高夀也上了堆頭,價格定在3.3元/罐,低於王老吉的3.5元。白雲上則不但是廣粵一帶下火,還到北方降火,北京等地也可看到白雲山涼茶的身影。
  另外,2007年涼茶市場影響較大的事件就是福建達利集團高調推出和其正涼茶。陳道明代言的和其正涼茶廣告在全國範圍內空中轟炸,火力和強度都非常的高。和其正採用先從福建靠近潮汕等粵東地區輻射、滲透策略來衝擊傳統涼茶市場廣州。
  2007年的飲料平靜之中隱藏殺機。今年的飲料新品特別的少,產品定位、行銷手段和管道建設等也沒有太多了亮點,飲料江湖貌似一片和平和安祥。果汁企業四處佈局;“中國水王”的王冠移位;涼茶上火;乳飲料就像個古惑仔閑不下來總是弄點事情出來;這一切似乎又告訴我們這種平靜是火拼前的等待。


來源:中國食品流通網

11月 21, 2007

2007年飲料市場-茶飲料

 3.1茶飲料之爭
  茶飲料從誕生至今已經發展成為與碳酸飲料、飲用水、果汁及果汁飲料同級別的飲料品類,但是至今沒有茶飲料的國家標準,什麼是茶飲料都各有各的說法。無以規矩不成方圓。缺乏相應的標準,茶飲料的發展後勁受到了嚴重的影響。企業、商界等各個方面紛紛期盼茶飲料標準早日出臺。市場的需求和今夏可能是茶飲料標準出臺的最後一個夏天等因素的影響,茶飲料標準是今夏的茶飲料市場的一個關注的焦點。
  茶飲料國家標準內部徵求意見稿已經出爐,新國標有望今年底出臺。根據茶飲料新國家標準意見稿,茶飲料包括茶飲料、調味茶飲料、複(混)合茶飲料三類。對於茶飲料,要求茶多酚的含量須≥300mg/kg,其中綠茶茶多酚含量須≥500mg/kg,對於碳酸類茶飲料,僅要求茶多酚≥100mg/kg。茶多酚含量若不達標,則只能被歸為茶味飲料。
  3.2競爭烈度不高
  2007年夏天的茶飲料的發市場格局仍然為康師傅、統一、娃哈哈三大巨頭壟斷,可口可樂、雀巢等在後窮追不捨。今年在茶飲料市場發力比較大的是麒麟,除了往年的午後紅茶外,今年還是精心打造了午後紅茶系列的新成員——PET裝午後紅茶的低脂肪奶茶、低熱量檸檬茶以及低熱量原味紅茶。另外,三得利在上海市場的表現也比較紅火。總體上,茶飲料飲料呈現一下幾個特點:
  1.新品少
  今年的茶飲料市場的新面孔不多見,活躍在大街小巷和各大超市里的都是一些老面孔康師傅綠茶、康師傅茉莉清茶、統一冰紅茶、娃哈哈綠茶以及茶研工坊等等,茶飲料市場上具有一定影響力的新品唯有達利園綠茶,並且在超市里還不容易見到。
  2.行銷亮點少
  今年的茶飲料的行銷比較平淡。雖然媒體廣告、終端的形象陳列、宣傳畫等等與往年一樣多彩耀眼,但是在市場角度上與往年的“買贈送”的熱鬧場面相比較,今年的促銷力度較往年要低很多,雖然隨著氣溫的上升有所增加,但也沒達到往年的力度。除此之外,還有就是繼續往年的喝飲料中大獎活動,如喝康師傅茉莉清茶,就有機會中大獎。

2007年飲料市場 - 飲用水

  2.1康師傅晉升水王
  2007年初,娃哈哈的掌門人宗慶後突然向媒體透露娃哈哈和達能的內部糾紛,預示著2007年飲料業將會出現比較大變動。時至今日娃哈哈和達能之爭還沒有結果,但是這起影響已經顯現出來,飲用水的市場格局已經發生的重大的變化。
  調查顯示,6月份,康師傅、娃哈哈、農夫山泉在水市場最新的市場份額分別是17.3%、16.8%和10.5%。康師傅已經超越娃哈哈,成為中國大陸水市場第一品牌。
  自從達能入主樂百氏之後,樂百氏的飲用水市場份額迅速萎縮,中國大陸的飲用水市場就一直為娃哈哈、農夫山泉所把持。康師傅的水在2000年之前還是很不錯的,曾經做到了全國季軍,但2000年過後康師傅的水逐漸淡出市場。這兩年康師傅水開始反攻,天上地下同步推進。在飲用水方面的廣告投入,康師傅91萬元是飲用水前三甲最多的,是娃哈哈的兩倍。促銷力度極大一箱12瓶裝的康師傅礦物質水才6、7塊錢。付出終於得到了回報,2007年6月終於拿得中國“水王”桂冠。
  康師傅以劉翔的速度崛起,超越娃哈哈主要有兩個因素。一,康師傅看准和抓住了娃哈哈和達能的發生紛爭的機會。2007年娃哈哈的爆出其與達能的糾紛之後,康師傅認為這是個撬動中國飲用水市場的千載難逢的機會,迅速出擊,打價格牌,在北京的部分超市康師傅礦物質水的價格曾達到0.75元的價格,火速佔領市場。二,娃哈哈的戰略調整。做飲用水市場的人都知道,在在康師傅崛起的整個過程中,娃哈哈幾乎沒有任何反擊。一方面,娃哈哈純淨水80%的業務屬於娃哈哈和達能的合資公司,20%水業務才屬於宗慶後的非合資公司。受累與娃哈哈和達能的糾紛,娃哈哈水的業務當然沒有組織有效的反擊。另一方面,娃哈哈水利潤很低,甚至宗慶後曾宣稱,賣出去一箱水,娃哈哈還要賠3到4元錢。而營養快線利潤率則很高,因此如果宗慶後在水市場上進行戰略性退縮,且非合資業務影響不大。
  2.2天然水會成為飲用水的主角嗎?
  2007年的飲用水市場仍然亮點不斷。農夫山泉推出“天然弱鹼水”,其理念為PH值7.3±0.5的健康飲用水更適合人體,並且在廣州等地搞測試活動。農夫山泉的“天然弱鹼水”雖然在消費者、媒體等群體中沒有引起風暴般的關注,但是其在飲用水界的影響還是不可忽視的。
  其實,越來越多的人已經認識到了純淨水對人體健康的危害,人們真正尋找新的飲用水產品。在眾多的水產品中,天然水是最優機會替代純淨水的產品之一。天然水的價格雖然比純淨水要貴,但是也很有限,消費者完全能夠承受得住,市場上500ml農夫山泉的價格也就在1元左右就是很好的說明。
  阻礙天然水的成為水市場的王者的障礙是天然優質水資源。100年前,清澈甘甜的水佈滿神州大地的每一個角落,100年後,這些水資源已經成為稀缺資源。要成為天然水的王者首先要成為優質水資源使用的所有者。
  水資源佈局首先是農夫山泉開始的,至今農夫山泉已經擁有水源的湖北丹江口、浙江千島湖、廣東河源萬綠湖等優質水資源。康師傅也開始了水資源的佈局,已經在“中國礦泉之城”長白山靖宇縣落子,並且與農夫山泉同城相爭。除此之外,據傳康師傅還在四處找水,農夫山泉的水康師傅都有過接觸。娃哈哈在水資源方面也有打算,如在長白山靖宇縣建設30萬噸礦泉水生產線。
  隨著國內飲用水巨頭的落子佈局,已經天然水的概念推廣,天然水會成為飲用水市場的主角嗎?

11月 20, 2007

贏得戰役的人,不一定贏得戰爭——從微軟和花旗的悲劇談起

哈哈, 搵到一篇好文, 值得一讀

[原創 2007-10-22 19:33:47 ] 發表者: 明憲
  
  如果你從五年前開始持有微軟和花旗的股票,今天你的臉色一定很難看。從2002年10月到2007年10月,微軟在納斯達克市場的年化回報率為2.6%(包括股息,下同),而花旗集團在紐約證券交易所的年化回報率為3.9%,還比不上美國國債的收益率。標準普爾500指數的同期年化收益率為11%,是微軟的四倍多,花旗的近三倍。這兩家超級大公司的表現如此之差,以至於媒體一天到晚猜測巴爾默(微軟CEO)和普林斯(花旗CEO)何時下臺。
  
  如果從十年的長期看,微軟的年化回報率為6.2%,花旗的年化回報率為5.7%,略微超越了同期標準普爾500指數,似乎還算差強人意。不過,與IT界或金融界的同行比起來,這樣的回報率就算不了什麼了。在IT界,從1997年到2007年,蘋果的股價上漲了33倍,雅虎上漲了8.6倍,Oracle上漲了2.6倍,而剛剛上市3年的Google已經上漲了5倍。微軟的表現只能與IBM這種公認的大笨象相提並論,完全喪失了“成長股”的性質。在同一時期的金融界,花旗的表現算是中規中矩,與德意志銀行、瑞士銀行、巴克萊銀行的表現相差無幾,略微領先于美洲銀行,大幅度落後於摩根士丹利、高盛和美林。微軟和花旗的區別在於,微軟從7年前就開始落後了,而花旗的落後主要是最近5年的事情。幾乎所有的綜合性銀行,在最近5年的回報率都大幅度擊敗了花旗。
  
  時光倒轉回2000年,你會覺得微軟是不可戰勝的,只有寄希望於美國和歐洲的反壟斷法能夠予以制裁。微軟通過強制捆綁IE流覽器打敗了Netscape, 並且與Intel結成所謂的“Wintel同盟”,向全世界索取保護費。在納斯達克泡沫的最高峰,微軟的市值達到5000億美元,比爾-蓋茨一人的身價就有1000億美元。當時的分析師認為,想在桌面軟體市場打敗微軟是不可能的,而且它已經意識到了網路的重要性,推出了以".Net"為代表的網路服務平臺。那些反對微軟的人,只能把希望寄託在Linux和Java身上——前者必須打破微軟對作業系統的壟斷,後者則必須打敗微軟統一網路技術標準的美夢。
  
  與此同時,花旗似乎也將成為21世紀最偉大的金融寡頭。在人類歷史上,它第一次實現了“金融超級市場”的夢想,同時擁有一家偉大的投資銀行(所羅門兄弟)、一家名列前茅的保險公司(旅行者集團)、一個規模巨大的資產管理與零售經紀部門(美邦),以及強大的公司銀行和零售銀行網點。你可以把所有金融事務都交給花旗去管理,從信用卡消費到遺產計畫,從買賣股票到辦理人壽保險,一切都由它包辦。美國和歐洲有許多強大的零售商業銀行,但它們的投資銀行和公司銀行業務沒有花旗那樣強大;華爾街有許多優秀的投資銀行,但它們沒有像花旗那樣多的零售客戶。恩格斯和列寧預言的一兩個大金融集團主宰世界的可怕局面,似乎即將降臨。
  
  可是今天,以上憂慮都被證明是杞人憂天。微軟必須竭盡全力阻止自己的優秀工程師逃往Google和蘋果,並且在後兩者的強大壓力下,徒勞地推銷著自己的Live搜索服務和Zune音樂播放器;當Google和蘋果不斷報出業績增長50%的喜訊時,微軟的利潤每年只能增長10%。花旗則已經成為了一個大笑話,它在國內零售網點的競爭中已經輸給美洲銀行,在投資銀行的競爭中遠遠落後于高盛、摩根士丹利和美林,在國外商業銀行的競爭中也沒有占到什麼便宜,而它的保險業務已經被賣掉了。現在,《華爾街日報》最關心的是花旗高管有幾架私人飛機,拿著多高的薪水,什麼時候才會被憤怒的股東一腳踢出大門。
  
  微軟和花旗遇到什麼挫折了嗎?它們沒有達到預定的目標嗎?其實,它們沒有輸掉任何一場重要戰役,基本完成了十年前的計畫,卻輸掉了整個戰爭,被迫看著敵人站在領獎臺上接受歡呼。軍事家都知道,如果一個軍事計畫在政治上和戰略上與現實脫節,那麼戰術上執行得再完美,它也終將失敗。同樣,在商業上,你可以達到一個又一個戰術目標,完成一個又一個短期計畫,最後卻離戰略目標越來越遠。因為世界變化了,競爭對手也變化了,你卻以為還生活在上個世紀。
  
  微軟在桌面軟體的統治地位仍然是不可取代的,Linux到今天也沒有對它構成實質性打擊。在網路軟體和系統服務領域,微軟已經做的很好了,它的競爭對手——開發Java系統的Sun的財務表現非常糟糕,內部動盪不安;而它的IE流覽器和Visual Studio.Net開發平臺至今還佔據著統治性地位。問題在於,以上優勢沒有轉化為利潤。Windows和Office的升級不再是搖錢樹,而成為了成本焦點。IE的市場佔有率超過80%沒有使微軟自己的網路業務成為世界第一。而微軟的競爭對手在做什麼?Google通過網路廣告和授權搜索服務,每年可以盈利三十億美元,而且還在以每年至少40%的速度增長;蘋果推出了一個技術含量很低的iPod, 一系列外觀很酷的iMac, 以及一款看上去很不靠譜的iPhone, 就取得了每年20億美元的利潤,今年的利潤肯定會超過30億美元;Oracle把自己從軟體公司改造成了辦公系統方案設計者,從競爭對手那裏抄襲了許多創意,現在其利潤正在以每年30%的速度增長。這幾個競爭對手都沒有撼動微軟的根基,即桌面作業系統和辦公應用軟體,也沒有在網路流覽器或開發平臺上與微軟糾纏不清。可是它們的利潤增長率就是比微軟高,股價漲的就是比微軟快。當然,現在微軟的規模仍然是最大的,但“規模”對投資者和員工都是沒有用的。一隻市值2800億美元的大笨象,並不比三隻市值500億到1500億美元的小天鵝更有價值,至少華爾街是這樣認為的。
  
  花旗的故事就更可悲了。雄心勃勃的桑迪-威爾想讓它成為“真正的全能銀行”,卻不知道全能銀行的潮流已經過去了。花旗的規模實在太大了,大到擁有33萬名員工和2.2萬億美元資產,比世界上大部分國家的GDP還高。在仔細考慮之後,花旗出售了保險業務和資產管理業務,但是仍然無法靈活運轉。它的競爭對手要聰明地多:美洲銀行專注于開拓北美零售銀行市場,在零售網點和ATM機數量上都遠遠超過花旗;瑞士銀行和瑞士信貸銀行基本放棄了商業銀行業務,專注於投資銀行和資產管理;德意志銀行集中開拓投資銀行、公司銀行和自營交易;滙豐銀行以歐洲和亞洲兩個市場為軸心,在穩固商業銀行的前提下小心地開拓投資銀行。最後,花旗發現自己成了四不像,它仍然是全球最大的零售銀行、最大的企業銀行、最大的證券經紀人和最大的投資銀行之一,卻不知道自己的重點在哪里。所羅門兄弟曾經是讓高盛畏懼的角色,到了花旗手裏卻保不住華爾街前五的位置;在中國這個增長最迅速的銀行市場,花旗最早進入,卻至今沒有與任何大型本土銀行結成戰略夥伴,在利潤豐厚的公司銀行與投資銀行市場進展甚微;在美國本土,它的地位也受到了美洲銀行和摩根大通的日益侵蝕。桑迪-威爾必須面對一個現實:在金融業,規模已經成為了扼殺活力和利潤率的缺陷,而不是提高效益的源泉。所謂一兩個金融寡頭霸佔全球的夢想只活在十九世紀的政治宣傳手冊裏。
  
  微軟得到了它十年前希望的一切,花旗也差不多。可是它們當初沒有意識到,即使佔領這些目標,也只會使自己的情況惡化。比爾-蓋茨和巴爾默可能會覺得iPod和iPhone是小孩子的玩具,可這些看起來很酷的東西比微軟的軟體更賺錢;Google的線上廣告也比微軟十幾萬員工編出來的程式更賺錢。桑迪-威爾和普林斯也會覺得美洲銀行和滙豐銀行的人是一群大老粗,可是他們分別蠶食了花旗在國內和國外的市場,使得花旗現在即使在規模上也難以保證第一了。世界上最痛苦的事情莫過於完成了自己的計畫,卻發現南轅北轍。
  
  如果十年前的微軟知道今天會發生什麼,它肯定會停止對IE流覽器的毫無意義的推廣(借此還可以躲過反壟斷訴訟),把精力從開發新一代Windows和Office轉移到對網路搜索、廣告和增值服務上來,並且早點開設消費電子產品部門,爭取在蘋果之前開發出Zune. 如果十年之前的花旗知道今天的金融界是什麼樣子,它肯定會對已有業務進行大刀闊斧的改造,集中開展利潤豐厚的投資銀行、公司銀行和私人銀行業務,對零售銀行則採取重點開發的態勢,不要試圖在全世界每一個角落張開一個大攤子。視察的變化是不以人的意志為轉移的,比爾-蓋茨可能覺得桌面軟體發展應該統治世界一千年,桑迪-威爾則會覺得一家大銀行統治世界是天經地義,可惜市場不這麼認為。
  
  人們對華爾街有許多怨言,但有一件事情值得肯定:華爾街對事物的估值,在大部分情況下是基本正確的,小部分狂熱的情況當然除外。華爾街通過對股票的估值告訴公司,它們現在做的事情是否有意義,投資者是否對此感到高興。連續五年的原地踏步,使得微軟和花旗在華爾街面前不那麼自信了。維持和提高股價,一向是支持公司管理層進行改革的首要動力。在股價低落長達五年之後,這兩家公司總該做些什麼了。贏得戰役的人不一定贏得戰爭,在任何時候,正確的戰略都是商業中最重要的事情

猶疑不決

完全想像不到目前市況如此波動, 上午跌了一千多點, 下午可以倒升, 但又隨即下跌. 跌市之中最好買入之前升幅最大, 但又抗跌能力較強的優質股, 進可攻, 退可守.

今日是否應該入第3注, 實在有些猶豫, 還沒有到達自己的目標價, 所以自己會再等一等. 今次的分注計劃實行的不太理想, 之前規劃得不夠好.

11月 19, 2007

2007年飲料市場-果汁及果汁飲料逐漸取代碳酸飲料

2007/11/15 01:03 中國食品流通網

飲料市場永遠都不會是一個平靜的地方。有人說:有人的地方就有江湖。我說,有人的地方就有飲料,就有圍繞飲料爭鬥的江湖。2007年的飲料江湖是個什麼樣子?
  1.07飲料市場的四大特徵
  1.1果汁及果汁飲料逐漸取代碳酸飲料
  誕生於美國的可樂經過百年的發展,可樂已經是美國文化的象徵。有生就有死,有輝煌就有衰落。隨著科學的進步,人們已經認識到可樂中大量的糖分對人體的健康產生不良影響。2006年美國立法可樂不可在校園裏銷售,這似乎預示著可樂的晚年已經來臨了。據調查,在中國也有許多的中國消費者尤其家長將碳酸飲料列為“飲料黑名單”。
  果汁營養健康已經得到了消費者的認可,果汁多豐富的營養和多樣的口味深受消費者喜愛。2007年1-7月中國大陸果汁及果汁飲料和碳酸飲料的產量分別是602.29萬噸和614.39萬噸,果汁及果汁飲料的產量幾乎碳酸飲料相等,並且果汁和果汁飲料的增長速度為18.27%已經超過了碳酸飲料的15.23%。
  2007年5月,果汁飲料已經達到了90萬噸產量,而碳酸飲料卻不足80萬噸。2007年前5個月,中國規模以上企業果汁及果汁飲料生產僅2月遜色於碳酸飲料生產,其他月份均比碳飲見漲。
  中百倉儲、武商量販、沃爾瑪等部分超市的統計資料顯示,果汁飲料銷量一路飆升,各超市增幅均超過30%,碳酸類飲料銷售卻有所下滑,比去年下滑10%左右。
  另外,碳酸飲料的兩大世界巨頭可口可樂和百事可樂也在全球範圍內積極大力開展非碳酸飲料方面的業務,其中可口可樂的美汁源果粒橙早已經在中國大陸搶佔在飲料市場攻城掠地,百事可樂的“果繽紛”也於2007年試水中國大陸飲料市場。
  種種的市場動態顯示果汁及果汁飲料將在不遠的將來替代碳酸飲料。
  1.2飲料也刮瘦身風
  中國國家統計局公佈的資料顯示,2007年2月以來,中國的CPI指數一直在不斷攀升,從不足3%一直到7月的5.6%。據政府有關部門解釋推動CPI持續上揚的主要因素是食品價格的不斷升高所致。
  飲料作為食品行業的一個分支,是否也如當前的經濟大環境所示,飲料的價格在飆升呢?從街頭的夫妻店到人來人往的食品批發市場和大型超市,飲料的價格與往年並沒有太大的變化,但是往年的那種買二贈一,買一箱贈東西的促銷活動明顯少了許多。少了的往日火爆的促銷似乎也在訴說著飲料的隱性漲價。
  2007年飲料最大的變化之一就是流行刮瘦身風。飲料瓶往日的那個“水桶腰”、“直筒型”憨厚、量足的外形已經被苗條動人的“水蛇小蠻腰”替代。這場瘦身塑體運動直接將減了10~50毫升下來。
  本次國內飲料市場的這出瘦身運動是有多方面的因素造成的,但主要有兩個方面:一方面,國內因為糧食等農產品的漲價傳遞到飲料行業;另一方面,全球市場上原材料價格正處於一個漲價的大潮之中,如國際濃縮橙汁的價格已經從2005年的1500美元/噸,上漲到2700美元/噸。另外還有能源、管理、物流等諸多因素集中在一起,企業無法一一消化,最後轉嫁到了消費者身上,形成了本年飲料的集體瘦身運動。
  1.3新行銷時代:娛樂、體育、時尚和大獎
  隨著蒙牛的娛樂行銷的成功,又恰逢2008北京奧運會的體育熱潮,這兩種物質開始發酵反應,中國飲料市場的行銷開始悄然蛻變,娛樂、體育和時尚成為飲料界行銷的主題
  匯源2007年的行銷與“娛樂”兩字的聯繫前所未有。除了,匯源袁泉形象代言外,年初,匯源以5000萬元的高價獨家冠名央視春晚“我最喜愛的春節晚會節目評選活動”;然後,又與全球音樂第一品牌MTV全球音樂電視臺宣佈達成戰略合作協定,打造音樂行銷理念;同時,匯源還與央視《贏在中國》牽手第二賽季。
  2007年,可口可樂作為2008北京奧運會的TOP10贊助商,其主打行銷是2008奧運,展開一系列的體育行銷,其影響最大的是可口可樂的奧運火炬接力的火炬傳遞手選拔活動。除了體育,娛樂和時尚也是可口可樂的行銷主題。可口可樂旗下的雪碧也一直與音樂為舞,成功地打造了“雪碧我型我秀”大型選秀節目。2007年可口可樂對包裝再一次進行更新升級,“隨我酷”新包裝宣導年輕人自由自在,不受拘束的青春火力。
  除了一直支援的音樂風雲榜,百事近日又出新招。2007年的夏日對北京、廣州、南京等10個城市的年輕人來說是一個不錯的夏日,百事在此舉辦的5*5球王爭霸賽和佳得樂的3*3籃球爭霸賽,極大地吸引了他們的眼球。
  2007年,喝飲料中大獎是每個飲料的必備因數,匯源果汁、統一鮮橙多、康師傅清茶、可口可樂等飲料都有喝飲料中大獎的活動,不禁讓人產生中獎是飲料的一部分的錯覺。
  1.4又一攪局者
  流動,預示生機。飲料行業每年都有許多許多進來出去,生生死死的企業,這些進進出出之中成就霸業還是攪動一下又複平靜?2006年初,華龍日清高調宣佈正式進入飲料市場,品類涵蓋了茶飲料、飲用水等,並且宣誓搶佔中國飲料市場五分之一的份額。顯然華龍日清準備工作並沒有做好,其後期的市場操作過程中出現了不能迅速鋪貨終端,產品特點和優勢不明顯等等一系列問題,至今在中國飲料市場還沒有獲得一城一池。
  2007年春,福建達利集團推出飲料新品,包括涼茶、茶飲料和乳飲料,在重慶糖酒會招商。緊隨其後,陳道明代言的和其正涼茶,劉落英代言的茶飲料,高圓圓代言的優先酸乳廣告紛紛搶佔各大電臺、媒體,可謂出手不凡,來勢兇猛。
  有道是先來的吃肉,後來的喝湯。王老吉涼茶重新產品定位降火之後,可謂一舉成名天下知,“怕上火,喝王老吉”更是膾炙人口。隨著王老吉成名,各路諸侯紛紛效仿王老吉降火。2007年和其正也打出降火這張牌,產品定位和包裝的模仿使得和其正連喝湯的機會都沒有了,剩下的只是沒有洗的碗可以來舔。
  達利園除了產品定位沒有新意和特徵外,其飲料管道和操作手法也有欠缺。達利是做休閒食品的,有好吃點餅乾,可比克薯片等知名品牌,但是飲料管道和休閒食品的管道還是有很多的區別的。達利園沒有認識到這樣的問題,更談不上解決了,最終導致了達利園的飲料不能迅速的達到終端,如夏日已經結束達利園茶飲料在許多超市還不見芳蹤。

11月 18, 2007

Soho中國的幾張相片

呵呵相片都是KF兄今次在北京進行實地考察時拍的, 最後一張是在Soho尚都.
KF兄問過當地的地產代理, Soho尚都的office非常受歡迎, shop相對就差的, 一來價格都好貴, 1萬 一個月, 面積得20平方米左右. 二來空置的店舖都幾多, 暫時未能吸引到充足的人流.






KF兄話, Soho的商廈位置非常好, 附近的商場亦不是特別多.

其他的Soho商店大約3萬RMB一個月, 面積50平方米左右.

大家上北京旅行時可以去看看.




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捨本逐末

獅王因為母獅子病故,好幾天不吃不喝,它看著母獅子的屍體心如刀絞。

剛認識母獅子時,獅王只是一隻瘦弱的獅子,沒有一隻獅子願意嫁給它。然而母獅非常愛它,頂著嫁給它就要被逐出獅群的危險和它結婚了。婚後,看著母獅和它過著顛沛流離的生活,它心裏暗暗發誓:一定要出人頭地,讓母獅過上幸福的生活。於是它努力拼搏,過關斬將,直到成為一代獅王。

  可如今,母獅子沒有和它過上幾天好日子就去了。獅王忍不住眼淚縱橫。這時,它的臣民對它說:獅王啊!獅後既然去了,就讓它入土為安吧!於是,獅王為母獅子舉行了隆重的葬禮,精心為母獅建了一座華麗的墳墓。

  從此,獅王沒事時總要到母獅子的墳墓旁走走。有一天,它發現母獅的墳墓孤零零的一點都不好看。於是就在母獅的墳墓旁種下了許多鮮花。沒過多久。獅王又覺得母獅的墳墓旁還少了什麼,於是又種下不少樹木。

  多年過去了,樹木已經長得鬱鬱蔥蔥,花兒也開得嬌豔欲滴。獅王深深的陶醉在這美景裏。慕然,它心裏又覺得此景色裏有似乎有種遺憾,而這種遺憾是什麼呢?它想啊想啊。終於發現是母獅的墳墓破壞了眼前的美好。於是,它下令把母獅子的墳墓挪出這美麗的地方。

  這樣一來,獅王總算感到完美了。可是,它卻忘記了當初美化這個地方的初衷!

  其實我們也常常犯這樣的錯誤。我們組建家庭是為了能與愛的人一起。在外面拼搏是為了讓愛的人過上更加幸福的生活。可我們許多人在家庭的硬體越來越高時,感情卻越來越淡,最終分道揚鑣。原來,聰明的人,也難免會犯獅王一樣捨本逐末的錯誤。

11月 16, 2007

11月 14, 2007

百麗成為"新派製造"的代表

  品牌、供應鏈、管道,再加上精細化的管理,百麗擺脫了製造企業的微利尷尬,成為新派製造的代表。
  今年5月23日,百麗國際控股有限公司(香港,1880)在香港聯交所以8.40港元登陸,8.14港元報收。根據當日收盤價,其總市值達670億港元,遠遠超過了市值380億港元的國美電器(香港,0493),一舉成為港交所的內地零售市值王。

  擁有強勢話語權的管道是百麗的核心競爭力之一,上市後的百麗仍在大力拓展銷售管道。
  女裝鞋市場老二永恩國際集團有限公司(香港,0210)的路數幾乎和百麗國際一樣,也是採用多品牌策略,不斷擴張銷售網站,卻似乎在每一項上都難以和百麗國際抗衡。據招商證券6月4日的一份報告顯示,百麗國際的鞋類產品去年毛利率為56.1%,較永恩國際(54%)的和李寧(47.4%)都高,公司存貨周轉率為2.53,低於行業平均水準的3.40,應收款周轉天數為9.89天,低於行業平均水準的15天。
  從1981年百麗國際創始人兼董事會主席鄧耀在深圳創立麗華鞋業有限公司以來,百麗從鞋類製造發家,再從零售管道發力,逐漸擴展至多品牌,這一路走來的16年,百麗擺脫了中國傳統製造業的微利困境,成為新派製造的代表。


  多品牌和低成本


  "上世紀90年代初,我們只有百麗(Belle)一個品牌。"一位在百麗國際工作了10多年的老員工還記得,當時他們和董事長鄧耀、CEO盛百椒擠在深圳某居民樓一套三室一廳裏辦公,根本談不上管理、供應鏈。"但是在那個時候,兩個老闆對品牌就有著強烈的意識。他們認為皮鞋要賣出好價錢,一定要有好的品牌。"
  這樣的品牌意識貫穿了百麗的整個發展歷程,令其從一開始就有意地擺脫OEM的製造路線,用品牌鋪墊出高起點。2000年開始,百麗開始發展多品牌戰略,其後推出的品牌越來越多。目前百麗國際擁有百麗、天美意、思加圖、他她(TATA)、伐拓、Jipijapa等6個自有品牌以及真美詩和Bata 這2個特許使用品牌。此外,百麗國際同時也是耐克、阿迪達斯、銳步、彪馬、Kappa、Mizuno、Levis等運動休閒服飾品牌的分銷商。

  據中國行業企業資訊發佈中心(CIIIC)編制的統計數字,以銷售收入計,百麗連續10年成為中國女裝鞋中的第一品牌。而在去年中國女裝鞋前10名的銷售中,百麗國際旗下的百麗、天美意、思加圖、他她便佔據了4席,其中百麗排名第一。
  "百麗的每個品牌都有自己的設計師隊伍,各品牌的風格以主設計師為核心,基本上每個品牌都自主設計,彼此之間不會共用創意,以保持各品牌風格的獨立性。"他她品牌的主設計師李元文說。她和其他設計師一樣,是各自品牌設計團隊的靈魂人物。
  當各品牌的設計圖紙出來後,會被帶到一年四季的訂貨會上,接到訂單後,由各品牌的貨品部與工廠接洽,負責下訂單和補單。當皮鞋從工廠生產出來後,貨品部會將資料交付給各品牌的營運部,由營運部負責核對產品,並且向位於全國10個大區的配送中心發送資料。
  在各區域的配送中心,百麗國際各品牌的產品開始彙集。8月底的某天上午,在深圳黃崗北路的彩電工業區,記者看到了准點來拉貨的貨車,上面堆放著耐克、阿迪達斯、天美意、百麗等品牌的鞋盒,它們將被發送至深圳的各商場零售點。 "沒錯,我們的配送中心是為百麗所有品牌和運動品做物流配送的。"華南配送中心的管理人員偉仔介紹說,3000多平方米的倉庫裏,堆放著百麗、思加圖、天美意以及耐克、阿迪達斯等百麗所有品牌的貨物。在物流環節,擁有多個品牌的百麗,在倉儲物流上開始了資源整合。

  百麗旗下品牌資源整合的第二站是在管道開拓中打包進入。和奧康、紅蜻蜓等皮鞋企業開設專賣店不同,百麗的銷售網站多為商場專櫃。"百麗進駐商場時,一般會將主打的四五個品牌一起進,而且由於他們的產品銷售不錯,在和商場的談判中往往占上風。"華潤萬家有限公司大綜超百貨招商部一位元負責人告訴記者,百麗憑藉多品牌的優勢,很受中高檔百貨商場的青睞。
  設計研發和補貨調貨的分品牌獨立管理,倉儲物流和管道開拓的打包整合,分、合之間的井然有序,使得百麗最大限度地整合了公司資源,以相對低的成本進行多品牌運作。將百麗定為標杆的奧康,目前旗下有4個品牌,卻仍然是各品牌獨立運作。和奧康一樣,在鞋業企業中,大部分企業即便開始了多品牌之路,卻至今難以和百麗的資源整合能力媲美。
靈活的供應鏈

  在鞋業,百麗的業務模式獨樹一幟,採取縱向一體化的業務模式,包括產品設計和開發、生產、行銷和推廣、分銷和零售,這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應鏈。快速的反應能力、勻速的節奏,是百麗的供應鏈要素,和西班牙最大的服裝零售商ZARA很類似,後者的供應鏈模式已經成為商學院的經典案例。
  百麗旗下各品牌在研發運營上保持獨立,在倉儲和物流環節開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點運送各品牌貨物。

  廣州火車站西路24號的歐陸鞋城裏,密密麻麻擠著很多皮鞋店。每家店不過八九平方米,用常來批發皮鞋的人的行話,每家店都叫"檔口"。二樓興源發的檔口,拉著一條布簾子,兩個人在裏面神秘地小聲交談。透過縫隙,可以看到一個中年婦女拿著相機,拍攝一本印著很多新款鞋的精美畫冊。
  在這裏,每家檔口擺放的皮鞋都是舊款,對於這些OEM的廠商來說,獨家設計是核心競爭力,也是高附加值的利潤來源。因此新款的鞋都藏了起來,除非來了老客戶或者大客戶,他們會拉起布簾子,讓客戶秘密地挑選圖樣或款式,然後下單生產。

  興源發是百麗的上游供應商之一。除了興源發,歐陸鞋城裏的永成鞋業、白鷺等檔口,都是百麗緊密合作的ODM供應商,即他們設計出款式,供百麗挑選,再貼上百麗的品牌銷售。無論是歐陸鞋城還是旁邊的環球鞋城,廣州火車站一帶雲集了好幾家大型鞋城,面向全國各地批發皮鞋。這些鞋城的檔口其實多是皮鞋 OEM廠商的批發門店,既給一些大品牌供貨,同時自己也運營一些不太知名的品牌。
   "天美意每年分4個季節來我們這裏訂貨,每次的量從幾百雙到幾千雙不等。“永成鞋業檔口的銷售員曾始蕾說。她拿起一雙標有"Teenmix"的鞋子,告訴記者這是夏季很暢銷的款式,永成的批發價是100元左右,10雙起訂,商場裏賣200多元。"現在已經在生產冬季的鞋,馬上要開春季訂貨會了!”

  曾始蕾說,百麗在每個季節的訂貨會前,會帶人來永成挑鞋樣,然後拿著鞋樣參加訂貨會,收到訂單後再向永成下訂單。永成的工廠在深圳寶安區,和百麗的工廠很近。
  在中國的鞋業,很多品牌都是通過採購OEM或者ODM廠商的產品,進行貼牌銷售。其最重要的部門是採購,即買手,他們需要對時尚有敏銳的洞察力,有很好的眼光去判斷下一季流行趨勢。
  不過,百麗的女鞋並不是以OEM和ODM為主。百麗創始人鄧耀在上世紀70年代已經是香港著名的鞋款設計師,他在和內地頻繁的皮鞋貿易中,看到了國內鞋業的軟肋,因此在百麗創始早期便強調自主設計。10多年的積累,百麗強大的研發能力是其多個品牌獲得高利潤的引擎。
  "百麗大部分皮鞋都是自主設計研發的。"他她品牌主設計師李元文說。她前不久從某國產名牌鞋企業跳槽出來,她認為前東家的管理機制不適合做研發,而百麗將自主設計研發作為核心競爭力之一,給了她一個合適的空間。
  百麗每個品牌每季度平均推出300~400款新鞋樣式,其設計團隊由設計師和產品研發團隊共同組成,他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢,還要根據過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況,確定整體設計概念。

  既然以自主研發為主,為何百麗還要進行外部採購?"如果百麗將每一季的設計都押在自己的設計師身上,風險會很大,如果市場不接受,這些貨就全砸了!"一位熟悉百麗運作的人士說。通過外購設計,百麗既能保證自己的研發優勢,又能針對市場需求進行靈活應對。
  百麗各品牌的設計團隊的圖紙會參加每年4個季節的內部訂貨會,各大區將依據對本區的消費者的喜好發出首批訂單,其中包括詳細的產品款式和數量。"一款鞋從生產到上架,最快有20多天。"李元文告訴記者。
  在百麗,任何一款產品的首批訂單永遠是50%,其餘都是通過補單的形式完成。當首批產品投放上貨架後,各區貨品部的產品經理會根據銷售情況,預測餘下的50%的產品的銷售情況,每週下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單後,會儘快準備好原材料完成生產。

 設計師在其後50%的生產中仍然具有重要作用,當第一批貨投放到市場去後,各品牌的設計師將親自到一線,查看鞋子暢銷和滯銷的原因,然後進行改款,以應對市場需求。
  "由於下單時最多50%,其餘通過補單的形式完成,這對工廠的要求更高,其生產目標不再是高效率低成本,而是要快速完成多品牌小批量的補單!"盛百椒說。
  為了加強對供應鏈的管控能力,百麗從2006年起開始在深圳寶安區建立新百麗工業園,預計全年總產能將達到1500萬雙。"無論是自建工廠還是建立產業聯盟,一定要將生產抓在自己手上。"百麗的CEO盛百椒曾經告誡過奧康集團有限公司董事長王振滔,他認為生產全部外包對銷售太不利了,沒法控制上架時間,而時尚產品過季就只能當鹹魚賣了。
  貨物從百麗的工廠生產出來後,保持著勻速的節奏發往各大區的配送中心。"每天上午,貨物準時從工廠發出到達配送中心,11點左右深圳本市的貨從我們這裏發出,晚上則是發給華南區其他城市的貨物,在第二天早上到達外地銷售網站。"百麗華南配送中心的偉仔告訴記者。其實,貨物在工廠就已經開始進行分發,外地的貨物會直接發往各大區的配送中心,由各大區的配送中心再次分發到各個城市的配送中心。而耐克、阿迪達斯等運動品牌則是由他們自己定時發往百麗各區的配送中心,再統一規定上架時間。

  儘管百麗有4000多個銷售網站,卻能保持輕盈靈活的市場反應能力,其以自營為主的管道和貨品部的緊密結合,是百麗的秘訣。
  在北京藍島商場的百麗專櫃,售貨員田小姐每天早上上班的第一件事,便是打開電腦查看系統,瞭解總部會給自己的櫃檯配備哪些新貨。"有時候兩三雙,多的時候10多雙,每天都有新貨來,在電腦裏就能一目了然。"她說。
  和藍島商場的專櫃一樣,位於全國各地的百麗專櫃,都可以通過資訊系統查看每款鞋的銷售情況。在深圳太陽百貨一層,思加圖、百麗和天美意的專櫃相鄰而居,天美意一位元銷售人員告訴記者,每天下班後,她會將所有的銷售情況錄入到IT系統裏,供貨品部進行補單以及調貨的決策。"每款新鞋都只是來9對,從34碼到 39碼,賣斷後我們會通過資訊系統進行同城調貨,如果沒有,會向貨品部發出申請,由貨品部在全國範圍內調貨。"

  8月底的深圳還很炎熱,但是百麗、思加圖和天美意等品牌的秋鞋已經擺在櫃上。另一個區域是打折區。"季尾我們都會打折。"一位銷售人員說。但是由於訂單的控制很嚴格,百麗減少了過季滯銷的風險
  強勢話語權的管道


  "凡是女人路過的地方,都要有百麗!"盛百椒說。他認為女性消費的隨機性很大,若要抓住女性顧客,就要在她們經常光顧的地方拿下最好的店鋪,銷售好的產品,生意就可以做起來。憑著以管道帶動品牌的理念,百麗旗下的女鞋很少做廣告,卻在女性消費者中口口相傳。
  盛百椒認為,自營網點可以把消費者不滿的東西回饋回來,儘管百麗的每個銷售終端都安裝了IT系統,但是很多微妙的資訊卻不是通過IT系統能夠獲取的。因為消費者試鞋又要脫又要穿,是一個很麻煩的過程,"顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經非常滿意,而最後不購買的原因可能只是因為某些細節方面不滿意,某一款產品開始不暢銷,並不說明它不好,把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產品,根據顧客的意見進行小的修改後重新上市,很快將成為暢銷產品!"盛百椒認為這些只有自營店才能比較好地做到,而加盟商在銷售、庫存或者其他感性資訊回饋的及時性、全面性、準確性都遠不如自營店。


  進駐百貨商店,則為百麗帶來了絡繹不絕的人流。據Euromonitor對中國鞋類產品零售模式的調查,從1998年至2003年,百貨商場持續在鞋類(尤其是中高檔產品)銷售方面居領導地位,到2003年,百貨商場零售額約占總額的41%,而排於第二位的專賣店則只有19%的份額。這幾年,剛好是百麗鋪設管道的重要時機。
   "我們對商場裏開設專櫃比較怵頭,因為很難和各地商場談好條件,比如它動不動就換掉你的位置,或者拖延貨款結算賬期。"一位知名民營鞋企業的高層說。當國內鞋業品牌大部分走專賣店路線時,百麗偏偏選擇了在百貨商場開專櫃。

   "好的商場有旺盛的人氣,而且定位高端的商場,同樣和百麗鞋子的品牌相得益彰。"華潤萬家大型百貨商場招商部負責人說。百麗和商場談判的殺手鐧是多品牌,這些品牌的銷售總額對商場來說極具誘惑力,因此,百麗總能在百貨商場拿下好的地段,而且合作緊密。百麗的招股說明書顯示,截止到2006年12 月31日,百麗在百貨商場的銷售額占總銷售額的74.3%。
  除了自營店,百麗也有少量的加盟商。百麗華北區加盟部一位元王姓工作人員告訴記者,上市後的百麗將於今年大力擴展管道,包括在二、三級城市和偏遠地方發展加盟商。
他介紹說,百麗目前開放了百麗、天美意、他她、思加圖這4個品牌給加盟商,從加盟到鋪貨,40萬元左右就夠了。"如果那個城市已經有百麗的自營店,或者已經有百麗的加盟商,就不會開放給另外的人加盟,所有的加盟商在本地都是獨家的。"王先生說。據他介紹,百麗從5年前便開始在次級城市放開了加盟,目前僅僅在縣級小城市發展加盟商,在百麗內部,自營店占了80%以上,發展加盟商的主要目的是為了在偏遠的地方樹立百麗的品牌形象。


  遍地開花的管道,為百麗帶來了新的盈利增長點。2006年,百麗成為耐克和阿迪達斯在中國最大的代理商。"耐克進來沒多久,阿迪達斯就跟著進來了。"偉仔回憶。除此之外,百麗還代理了李甯、銳步、Kappa等運動休閒品牌。這些運動休閒品牌無一不是看中百麗多如牛毛的管道網點。
  其實,代理運動品牌並沒有為百麗帶來高額的利潤,2006年百麗代理的特許品牌(包括Bata和真美詩),占其總營業額的28.6%。但是盛百椒看到了這一領域的商機,他歸結為兩個原因,一是低風險,"開即賺錢,耗費資源較少",二是運動品牌代表了未來趨勢,"美國運動鞋類在鞋業所占的比例高達 70%,而中國30%都不到。2008年奧運,中國運動鞋比例上升的空間非常大。"盛百椒認為,儘管目前女鞋給百麗貢獻了很多利潤,必須得為明天做準備。


  在百麗,運動品牌的管道是兩條腿走路,一條是和皮鞋產品一起打包進入百貨商場,另外一條是開設運動品商城。據資料顯示,目前百麗旗下的博韜體育已在國內開設了1000多家體育專賣店和近50家專業運動城。據百麗的招股書顯示,百麗正在收購或租用更多樓宇,建立更多運動品零售商場。


  精細化的管理


  多品牌策略、快速靈活的供應鏈、強勢的管道,這一切,都離不開百麗精細化的管理。
  瑞士信貸中國投行董事總經理蘇琪表示,管理層對業務的精通,給了投資者極大的信心。"我們看過這麼多企業,百麗的精細化管理做得最好!"一位元百麗投資方的高層告訴記者,這也是他所在的公司毫不猶豫大量投資百麗股票的原因之一。


  在他眼裏,百麗管理的成功體現在3個方面。一是百麗的組織看似很鬆散,其組織結構是總部、全國10個銷售區域、零售店這3層架構,每個區域有一個總經理,每個區域的總經理權力都很大。百麗總部會給下面分公司建議組織架構、人員配置比例、定價權等,但決定權卻在當地,"定價權、利潤、費用、庫存指標全部下放,權責對等。這樣可以最大限度調動區域負責人的積極性,因為他們最懂當地市場。"
  在這樣的管理架構下,百麗的高端產品都是統一定價,而低端產品則是總部給一個統一的出廠價,對零售價只給出一個指導範圍,由當地自己去訂。"因為全球富人都一樣,對價格不敏感,而中低端產品必須緊跟當地市場,其消費能力有著非常大的差異。"盛百椒認為。

  百麗管理的成功之處還在於總部的集權。百麗總部負責策略性業務發展、全國性行銷及品牌管理、財務管理、高級人員的招聘和培訓等工作,這樣總部可以用更多精力進行支援和服務,並且尋找未來的戰略方向。
  三是百麗的股權看似很鬆散,百麗總部、各銷售區域及生產部門的所有高級管理人員均為公司股東。"管理層持股很受資本市場喜歡,這意味著他們的利益和投資者利益一致。"瑞士信貸中國投行董事總經理蘇琪指出。瑞士信貸是百麗股票的聯席承銷商。

  "百麗採用的是矩陣式管理,主要力量是集中在中間這一層,就是10個區域的分公司這一塊,每個分公司有很多人,比如最大的一個分公司有900多人,最小的一個有100多人。"一位熟悉百麗的業內人士說。
  他介紹說,一般的企業實施矩陣式管理會比較困難,因為涉及到分權和集權的合理度,而百麗把主要的權力放給一線人員,即分公司總經理,他們還往往兼著總公司的副總裁,權力很大,不僅可以進行合理的資源調配,向總部拿到更多的資源,還可以協調分公司的事務,因為百麗所有品牌從總部發出後,都集中在分公司進行分發和銷售,"倉庫管理、行政服務等是共用的,而品牌又是分開的。"

  其實,除了矩陣式的管理架構外,百麗的管理層也給投資方留下了深刻印象。"百麗任何一個大區的總經理在他管轄的區域內,對任何一家商場的情況都瞭若指掌,比如面積、租金、地理位置、有幾個專櫃、有幾個銷售人員、商場折扣等,都能清楚說出來。精細化管理做到這個程度,這在中國的零售業很罕見。"上述的百麗投資方的高層對此感到很驚訝。
  而在記者的採訪中,百麗普通工作人員對業務的精細度同樣令人驚訝。當記者問及華北區加盟部的王姓工作人員時,他已經走遍百麗在華北區沒有開店的任何一個"盲點",對那些次級城市的經濟情況、消費水準等指標瞭解得一清二楚。即便記者提到某些偏僻的縣城,他都能立刻說出,百麗在那裏是否開店,當地的經濟情況是否適合百麗開拓管道。
   "膽大心細。"這是伴隨百麗從創始時期走來的一位員工對百麗的評價。他認為百麗這些年的運氣很好,但是讓它抓住機會的,卻是蔓延到每個神經末梢的精細化管理。

“整合者,得天下” ITAT集團瘋長

股市呢排發左神經, 大上大落, 沒有方向, 今日的大行更加話明年見4萬2, 轉軚真係快, 都係專注做功課, 研究下不同的公司更加好.
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不付場租卻能攬下地盤,不付訂金卻能讓2800多家服裝生產商賣力供貨。三年前,一家大型品牌連鎖服裝賣場開始在全國的二線城市快速擴張。創出這種服裝業新模式的,就是這家總部在深圳的服裝企業——ITAT集團。

去年火了一把的電視劇《喬家大院》裏,主人公喬致庸,一生致力於實現“匯通天下”,玩的就是時下流行的金融全球化。上週末,在香山腳下的景明園裏,借用嵌入式供應鏈、新印刷技術開始轉型個性化定制服務商的UUDIY公司的CEO TOM,對一位風投人士說,他的公司也要“匯通天下”,當然,他並沒有實力去開銀行,言下之意是,在做了幾年禮品買賣後,他意識到“整合者,得天下”。

  一端,是生產能力日益精進的禮品生產商,它們開始走“鴻海”的道路;另一端,是越來越追求個性化消費的消費者,整合者居中,吹膜如何利用現有生產能力來滿足個性消費需求,且不影響生產成本。TOM決定有必要調整公司的定位,他稱自己為“專業的個性化服務提供商”,不僅服務消費者,同時服務公司客戶,為後者提供個性化行銷服務。

  如今,在中國,和TOM有相同觀點的人越來越多,例如10月26日下午,在北大光華管理學院裏宣講“全球整合企業”的IBM大中華區CEO錢大群。值得關注的是,他們已經開始實踐這種想法,並獲得收益;從本期開始,我們將持續關注在一些快速變化的行業裏,那些整合者與被整合者的發展邏輯。

  不付場租卻能攬下地盤,不付訂金卻能讓2800多家服裝生產商賣力供貨。三年前,一家大型品牌連鎖服裝賣場開始在全國的二線城市快速擴張。創出這種服裝業新模式的,就是這家總部在深圳的服裝企業——ITAT集團。

  預計今年的門店將達到1100家的ITAT,距2004年剛開張時僅花了不到四年,但如今已有上市計畫。其背後站著諸如藍山中國資本、聯合摩根士丹利,以及Citadel Investment Group等多家風險投資機構。

  ITAT的運作模式是:生產廠家(供應商)負責供貨;業主(商業地產及大型百貨商)負責物業場所的服務;而集團則全面負責店面經營管理,擁有收款控制權和人員管理權。

  上述的“鐵三角”的組合為ITAT首創。


  比起國美、沃爾瑪這些走專業路線或大賣場路線的“銷售平臺”來說,ITAT的巧妙之處是化解了場租和採購貨品的資金壓力,通過貨品的實際銷售額來給三方分成,風險共擔。
  “一般情況下,在總銷售額中,廠家可以獲得54%到60%的分成;業主(地產商)大致獲得10%到15%的分成;而ITAT則可獲得25%到36%的分成。”ITAT集團董事局主席歐通國介紹說道。
  鐵三角的穩固首先取決於賣場的持續盈利能力,更具體的是衣服銷售週期的長短。建立不到四年的ITAT,如何做到這點?

  “衣販”鐵三角

  ITAT的創始人歐通國,自18歲起就在老家廣東惠州做服裝生意,1980年到深圳創業,靠代理國外品牌起家。

  據說,當時是賣掉家裏的一頭豬作為本錢,歐通國開始在深圳人民橋小商品市場做起服裝生意。他在1990年一手創立自有品牌“金盾”,1998年在香港聯交所上市,隨後即遭到惡意收購。2000年,歐通國開始代理法國“幸運”服飾,最後也以失敗告終。

  一路過來,他尋思能否在服裝銷售上找到一種新模式。

  2004年,他開了竅。

  當時,歐通國帶領他的團隊考察中國服裝產業市場,漫入眼中的是,中國服裝製造商一堆堆的存量產品,“這些產品需要尋找出貨途徑”;另一方面,歐想到了大量“待嫁”的商業物業資源,“只要有個好的運營模式把這些資源整合起來,服裝行業就一定能做出比賣電器更賺錢的公司。”

隨後,歐通國就著手創立ITAT國際品牌服裝會員店連鎖企業,以量販低價的方式來賣衣服,以此來消化遍佈中國的存量服裝。

  “中國大概有幾十萬家服裝生產廠家,服裝有很強的季節性,冬天的衣服春天做,過季後一般都會有一定量的庫存。”ITAT的天使投資人之一、鼎邦投資管理有限公司總裁劉中青說道,“歐通國的服裝代理經驗讓他結識了大量的服裝品牌,而且深諳國內廠家的習性。”劉中青認為,對歐通國個人能力的認可和信任,也是那幾百家企業願意嘗試這種創新模式的原因。在ITAT,沒有“進場費”(需核實),沒有漫長的結算帳期,沒有銷售扣點……這些都讓這700多家中小型服裝企業在流通成本上省了一筆。

  一位ITAT某會員連鎖店物業主介紹,在早期,這種分成模式對供應商來說是及其有吸引力的,大多數供應商都將工廠的庫存拿出來,能賣多少算多少。而ITAT當時找的物業也多處於非核心商業圈,ITAT會員店的店面規格沒有嚴格要求,一些閒置物業還是很願意合作的。

  而對於完全輕資產運營的ITAT而言,如何保持並增強對產業鏈的整合能力,是至關重要的。
  為了穩住供應能力,ITAT對這些供應商提供了資訊系統查詢帳戶,“ITAT的銷售系統與供應商、物業業主共用,銷售資訊絕對的公開透明。如遇到某個門店缺貨,供應商將對其提供門對門的配送。對於一些處於偏遠地區的供應商,ITAT的物流部可以幫助其配送貨,”歐通國說,“每個月過後,所有商品的銷售情況各合作方都能一目了然。”

  至於業主一方,ITAT也不採用傳統的租賃形式預付租金,而且沒有浮動的餘地。對業主來說,其吸引力在於根據業績分成的模式:每月的租金由銷售額來決定。為了取得商場業主的信任,ITAT也開放了自己的IT系統,以便商場業主即時查看ITAT門店的銷售情況,瞭解自己可獲得的返點金額。

  “三方沒有租賃關係,而是相互合作。”歐通國這樣形容“鐵三角”的關係。通過分成,ITAT無需向地產支付高租金,無需向供應商支付貨款。極大降低了企業的擴張成本和運營風險。由於供應商在這種合作方式中減去了管道成本(包括進場費、促銷費、銷售費用等),供應商控制所有產品情況,回收未銷出的商品,使ITAT在最大程度上降低了庫存帶來的風險。

  當服裝行業的生產處於過剩狀態的時候,ITAT的創新在於為服裝企業搭建了一個大規模、扁平化的銷售平臺,縮減了流通成本。因此,越來越多的品牌被吸引進來,這個大賣場如今除了衣服鞋襪,有些店甚至還放進了香水、首飾等產品,品類在不斷擴大。

  歐通國開始擴大這個賣場銷售的品牌數量。他還在海外註冊了100多個商標,對於那些以代工為主卻想轉型做品牌的企業,ITAT用上述的商標與他們進行合作生產銷售。

  幾何級擴張


  對於連鎖企業來說,迅速擴張圈地成為共識。ITAT的速度也在加快。

  近兩年,ITAT正以幾何級的速度邁向這一目標。2004年9月,ITAT開設第一家服裝零售店,當年總共開設門店8家,銷售額只有546萬元;2005年,門店68家,銷售額共1.79億;2006年,門店400多家,年銷售7.78億;2007年,根據其提供給投資公司的報告預計銷售額可達42億,門店1100家;2008年,預計門店將達到2000家。

 ITAT集團營采部總經理王風介紹:“2007年五一期間,ITAT在全國曾開出了60家分店,在當時開創了公司分店開業的第一高潮;國慶黃金周期間,ITAT在全國共有100家分店開業,刷新了公司新店擴張速度的歷史記錄!”

  支持ITAT瘋狂發展的是“ITAT會員”。

  據王風介紹,到今年十月初,ITAT一共有1500萬有效會員(有購物記錄的會員),這些會員多數都是由於新店數量的增加拓展而來,“在業務擴張階段,有效會員就是我們的實際消費群,會員的數量決定了我們在合作方中的談判籌碼。所以,ITAT的分店數量才能做到成倍的增長。供應商也能發展到2800多家。”

  同時,歐通國也認識到,新店總會給合作三方帶來業務量的增長,但是舊店的經營才是決定盈利的關鍵,不能拿新店的收益去補貼老店的虧損,否則由於沒有供應商的貨款和商業物業主的租金作為“押款”,分成式的合作方式很容易隨著利潤的消失而分崩離析,因此,吸引會員們持續的反復消費是ITAT的主要經營目標。

  2006年10月,ITAT服裝會員連鎖店達到200家規模的時候,歐通國開始考慮公司治理升級問題。首先,他將企業改制成ITAT集團,引進戰略投資方藍山中國資本,在2006年底,該投資方對ITAT首輪注資5000萬美元,今年3月份,藍山中國資本、聯合摩根士丹利、以及Citadel Investment Group對ITAT集團完成第二輪7000萬美元的融資。

  其次,集團在經過內部調整後,推出“ITAT百貨會員俱樂部”的新型業態模式,在全國的一級商圈開設了平均面積為1.5萬平方米的大型一站式綜合賣場,並推出了提供免費茶飲料、免費午餐等全新吸引人流量的手段,在百貨會員俱樂部內開設環境優雅的會員休閒區,並增設服飾搭配指導、免費網線、服裝論壇和會員互動娛樂活動等增值服務,吸引社區會員。

  2007年10月,當ITAT發展到超過600家店的時候,歐通國開始考慮資本升級。正如上一次一樣,每一次升級都離不開資本的支持,這一次他尋求的是公眾投資者。據介紹,ITAT集團正在準備上市,明年4月份可能會在香港上市,上市募集資金10億美元,由摩根士丹利、高盛、美林和德意志銀行將聯合成為ITAT上市承銷商。

  如今,ITAT推出了第三種業態FASHION ITAT會員店,該業態將店面裝修、服裝風格、商品品質集中于時尚高品位的中高檔服裝銷售。9月30日,FASHION ITAT會員店在廣州、上海、重慶同時開出三家分店。

  “在商品源上,由於創業初我們還不夠強大,很多供應商只是試探性的將庫存交給我們賣,但是這種情況會隨著ITAT規模的擴大而改變,當ITAT成為眾多供應商的主要內銷途徑,我們可以挑選他們最好的、最新款的服裝進入我們的賣場。”顯然,歐通國的目標是往強勢的管道商方向去發展,會員店、百貨和潮流店的嘗試,是其打造服裝管道王國的構想。但隨著ITAT一方的強大,對“鐵三角”的其餘兩方是很好的制約。但這個組合能否保持長期的平衡,利益分配能否延續下來,這也是其擴張過程中必然會面對的問題。

11月 13, 2007

科網不是高科技公司

作者:Laoba1

互聯網企業的歷史很短,經歷2000年以互聯網企業為首的高科技泡沫後,投資者自然而然地把互聯網企業歸屬為典型的高科技企業。技術型企業的顯著特徵之一就是擁有自主技術專利,並且不斷通過技術創新佔有市場,大部分的互聯網企業顯然沒有這種特徵。早期的電話製造企業屬於高科技企業,電話公司利用電話設備,但並不屬於高科技行業。仔細分析高科技行業的特性,會發現絕大部分的互聯網企業更接近于傳統行業,
互聯網企業更多是商業模式的創新,而不是技術創新。
  
互聯網技術日新月異,屬於典型的高科技行業,但互聯網技術只是互聯網企業經營業務的基礎設施,互聯網企業大部分是技術的購買者,而不是創造者。互聯網企業的商業模式一旦確定,就很少產生重大轉變,Ebay、淘寶一直是拍賣,Yahoo、新浪一直是門戶,Amazon、當當一直是書店,Google、百度一直是搜索,改變的只是深化、細化原有業務和在相關領域的延伸。所以互聯網企業比高科技行業具有更高的穩定性、更容易產生壟斷。正如不能因為可口可樂公司使用了大量的電腦設備、網路設備就把它稱之為高科技企業,互聯網企業也不應該屬於高科技行業,而且事實上互聯網企業並不具備高科技行業的很多特性。由於
大部分互聯網企業的終端客戶都是個人消費者,它們在某些方面反而更具備消費行業等傳統行業的屬性。
  
互聯網只是一種新型的類似於電話、電視等的溝通、媒體工具,我們可以把互聯網企業看成以互聯網為平臺經營多種傳統業務的綜合型企業。內容提供屬於媒體,互聯網增值、移動增值屬於代理業務,網路遊戲、商城屬於產品銷售,拍賣、行業專業網站屬於仲介類型。綜合來看,B TO C、C TO C網站的消費行業屬性更強,B TO B則屬於貿易仲介。
  
現階段互聯網大部分項目是免費的,人力資源和設備成本較高,收入專案要覆蓋所有成本,因此盈利能力大打折扣,特別是對那些大而全的企業。各細分行業的龍頭對相應領域的客戶資源有壟斷性,
但企業是否能獲得高額收益的關鍵在於能否把這些壟斷資源通過產品創新和費用控制高效地轉化為收入和利潤。對客戶有直接收費能力的如Ebay、google、百度、阿里巴巴等能獲得持續良好的現金流和成長性,而依靠同質化嚴重的廣告、收費郵箱等間接收入的網站如新浪、yahoo,則表現出較大的波動性。網站的專業性越強,生命力越強。

現在互聯網行業仍然稚嫩,新商業模式層出不窮,行業變化較快,行業穩定性還不高。當行業得到充分發展,商業模式趨於成熟的時候,互聯網行業的屬性將越來越趨同于傳統行業,而區別於高科技行業。那時候,騰訊、新浪、百度等網路巨頭的強勢品牌價值將得到更充分的體現。

第2注

哈哈, 終於跌破左2.7萬啦, 所以按原定計劃買入第2注, 由於子彈有限, 決定不再抽任何新股了. 第3注在2萬5左右再考慮.

11月 12, 2007

放下

最近認識一位美國籍的出家師父,是個很有趣的事情。

特別是他叫我舉起蕃茄汁跟他說話的經驗。

我們約在新竹的一家茶館用英文談論著心經,師父用英文跟我解釋因果、
輪迴這些事情,這都還不稀奇。

有趣的事情在後頭呢!

師父一聽完我跟他提到的個人煩惱的時候,他索性要我左手提起他剛買的
三罐番茄汁,一邊提著,一邊跟他說話。

可想而知,我左手感覺到疲勞的程度,跟時間成了正比。

也懊惱著為何師父要我一邊提著三罐蕃茄汁,一邊跟他說話。

受不了這樣的酸楚,我自行把左手放下,卻聽到師父跟我說:「Hold it
up, and keep talking to me.」

聽到這樣的話,心理不免起了疑心,我手提的那麼酸,為何不讓我放下手
上的重物,輕鬆地與他對談?

約莫過了15分鐘,我的左手實在承受不住了,才聽見師父跟我說:「Now
you can put it down.」。

看著我狐疑的臉,師父居然笑了出來。

「你不喜歡提著重物跟我說話,為何你卻喜歡帶著煩惱來跟我說話,過著
你的生活呢?手酸了,放下就好,對待煩惱,不也是這樣? 或是這些煩惱
就像是那些番茄汁一樣,是你自己用手把它們給舉起來的呢?」

有趣的經驗,對吧?

最近我開始這樣的練習,一手舉起有重量的東西,一邊想著事情。

手酸了,自然會放下手上的東西,看看有一天,我會不會也學到,心累
了,就把心事給放下來。

我們能很容易的放下有形的重物,卻很難放下無形的重擔。

執著的人生會讓自己承擔莫需有的重擔。

所以學習放下執著也就在學習人生自在。

ITAT集團:從O到4O億的銷售奇跡

作者/來源:吳浴陽 融資網 責任編輯:kitty

儘管據筆者分析,今年其預計42億的銷售額目標幾乎是一個不可能完成的任務,但不可否認的是,ITAT取得了一個商業奇跡,在絕大部分的創業企業中,3年還不足以讓其達到千萬級的銷售額,而ITAT已經是用10億做單位來衡量了

一、ITAT介紹
  ITAT是一家在香港註冊的經營國際品牌服裝的連鎖零售企業。
  2004年9月,開設第一家服裝零售店,當年總共開設門店8家,實現銷售額546萬元;
  2005年,年銷售額1.79億,門店68家;
  2006年,年銷售7.78億,門店400多家;
  2007年,根據其提供給投資公司的報告預計銷售額可達42億,門店1100家;
  儘管據筆者分析,今年其預計42億的銷售額目標幾乎是一個不可能完成的任務,但不可否認的是,ITAT取得了一個商業奇跡,在絕大部分的創業企業中,3年還不足以讓其達到千萬級的銷售額,而ITAT已經是用10億做單位來衡量了。
  值得我們思考的是,ITAT為什麼可以取得這麼快速的發展?它的法寶是什麼?能夠給我們帶來什麼樣的啟示?

  二、ITAT模式說明
  ITAT模式商業模組管理分工說明:
  1.ITAT集團全面負責經營管理上100%的收款控制權和人員管理權;
  2.生產廠家(供應商)全面負責經營管理上100%的貨物供應權;
  3.業主(商業地產及大型百貨商)全面負責經營管理上100%的營業場所提供權。——摘自《ITAT官方網站》
  根據ITAT官方網站提供的圖示(下面的圓形圖),我們不難發現:ITAT的核心就是資源整合,整合地產商、服裝生產商(供就商)、終端運營為一體的企業。其核心在於分成制:
  1、 廠家獲得54-60%的分成;
  2、 業主(地產商)獲得10-15%的分成;
  3、 ITAT獲得25-36%的分成
  通過分成,無需向地產高支付租金,無需向供應商支付貨款。極大了降低了企業的運營風險。請注意:如果支付的是租金,由於租金是固定支出,企業將承擔虧損的風險,而採用分成的方式,將企業的風險降到了最低。同樣,通過分成的方式,供應商控制了整個服裝本身,使ITAT在最大程度上降低了庫存帶來的風險——我國的傳統服飾企業的庫存正成為吞噬企業利潤的黑洞,但ITAT巧妙的避開了這個問題。
  這樣一來,ITAT幾乎就用一種“空手套白狼”的運作模式——資源整合的運作模式,用最小的投入,實現了服裝生產商、地產商、終端運營商的聯動效應,獲得了商業奇跡!
  當然,我們也必須思考,為什麼ITAT的“分成制”能夠獲得地產商、服裝生產商的認同呢?從模式本身來看,似乎只有他們在承擔風險,總不能說他們都是傻瓜吧,其中的原因是什麼呢?

三、ITAT模式實現的基礎
  ITAT模式的實現有三個商業前提,這三者均與當前的商業環境密不可分:
  1、 服裝行業產能嚴重過剩,品牌企業產品庫存嚴重。產能過剩的問題,我想不用我來描述,大家都會非常的清楚。無論從哪個側面去瞭解服裝行業企業,都會發現庫存是服裝企業發展的最大桎梏之一,中國當前排名前5位的服裝企業的庫存均在數億元以上(含經銷商庫存),如何消耗產品如此龐大的庫存,就成為企業發展的重大挑戰。對某些企業來說,甚至意味著生死存亡。
  2、 經營城市的興起,伴隨著城市擴容、新商圈建設以及商業地產的暴利,使得商業地產大量增加,在一定程度上造成商業地產招商不易。由於城市的擴容與商業地產的持續開發,新商圈不斷湧現,然而建造一個商場容易,成熟一個商場卻需要至少2-3年的時間,一個新的商圈如某些城市建設次級中心等甚至需要5-10,然而,房子卻需要現在建,現在開始經營,這對商業地產的運營者來說,招商就成為重大第一的挑戰。況且,由於中國的商業地產建造者更多的是從住宅市場轉投商業地產的房產商,缺乏招商的能力與資源,這也在相當程度上提高了招商的難度。
  3、 中國向國外資本開放,國外資本向國內市場滲透。隨著金融的改革,中國經濟的持續發展,越來越多的國外投資機構看好國內的市場,越來越多的國外VC、PE進入中國市場。
  條件1決定了整合服裝生產商成為可能;條件2決定整合地產商成為可能;條件3決定資本不是瓶頸。這三個外在環境決定了ITAT可以通過整合資源的方式快速成長。
  注:
  在2006年11月份,美國著名投資基金藍山中國資本(Blue Ridge)向ITAT集團進行首次5000萬美元的戰略投資;2007年3月份,全球最大投資銀行之一摩根士丹利(Morgan Stanley)、美國著名投資基金藍山中國資本(Blue Ridge)及全球最大對沖基金之一Citadel聯手對ITAT集團進行7000萬美元的第二次戰略聯合投資,支援ITAT集團連鎖銷售網路的快速擴張。——摘自《ITAT官方網站》

  四、ITAT當前的主要風險
  ITAT創造了一種新的商業模式——整合各方資源,快速成長的商業模式,這種模式完美的解決了如何與服裝生產商與地產商合作的問題,並在“如果能獲得相當銷量”的假設前提下解決了各方的利益分配問題。
  然而,這個假設前提正是ITAT面臨的巨大挑戰,因為儘管ITAT的利益分配政策能夠吸引地產商、生產商,但並沒有給最終消費者帶來利益,原因如下:
  1、 由於更多的是解決生產商的庫存,因此產品本身的吸引力有限。
  2、 由於更多的是幫助地產商解決招商難的問題,因此這就決定了ITAT開店的位址肯定不是當前的繁華地段(這些地段是不存在招商難的問題的——充其量是招具有號召力的商戶具有一定的難度,這在一定程度上還取決於招商單位的運營能力),故而消費者要來購物,必須付出更多的時間成本。
  儘管ITAT也曾試圖改變這種局面——通過收購國際商標集團,贖買國際二線品牌,提供給消費者物超所值的感覺。然而,這一行為並未帶來理想的結果,原因如下:
  1、 今天的服裝行業假洋鬼子品牌——國內企業在國外註冊國內運作的洋品牌太多了,ITAT通過收購的國際商標集團的品牌從品牌影響力與號召力來說,本身與假洋鬼子在消費者看來並沒有太多的差別;
  2、 ITAT會員店一次推出近百個國外品牌——國內消費者並不認識和知曉的品牌,由於資源的均衡分配,品牌的特色並不明顯很難讓消費記憶;
  3、 更為重要的是,由於這些產品在一定程度上可以說是服裝企業庫存大集合,顯然這樣的產品對消費者是很難有吸引力,更不能體現這些“洋品牌”所唱導的精品、時尚的品牌內涵;根據我們的研究,服裝消費者對品牌價值的判斷更多來自終端體驗——裝修風格、產品風格、產品陳列、購物體驗,而非廣告,這就註定了ITAT在當前的模式下超越現狀的難度——庫存存品的缺陷。
  綜上所述,ITAT面臨的主要困難源於“消費者價值”的缺失。
  那麼,有沒有辦法改進呢?

五、ITAT困難的解決思路
  既然困難源於“消費者價值”缺失,那麼解決之道一定在於以消費者需求視角為出發點,從消費者對非黃金商圈的服裝零售店的聯想導致消費人群的定位來看,根據消費者測試,核心群體為中低端消費群體。因此,ITAT改進總體方向有兩種:
  其一,順應消費者思維定勢,定為品牌折扣店。由於折扣店本身是依靠價格優勢、不需要最新的款式吸引消費者的,故能有效解決消費者價值問題。
  其二,全面改造產品,打造精品形象。利用自己的銷售規模優勢,重新要求供應商將其當作新產品的發佈視窗,力爭提供最優的消費體驗,做成服裝中的國美。
  相對而言,方案一的成功機會較高,風險較小;而方案二的成功機會較小,風險較大,因為方案2本身的做法需要ITAT完成全面的轉型,依賴的並非其成長之初的整合基礎——對供應庫存的消化,而是與當前的商場全面競爭,但由於位置的劣勢,使其當前在與商場的競爭中面臨最大的劣勢,而商圈的成熟依賴於城市化與城市經營的結果,需要較長的時間。當然,如果依賴價格的吸引力,則會遭遇品牌商的抵抗。如果推自主品牌,由於消費者購買服裝的價值算式與家電的價值算式還是有相當不同的,相較而言,家電的價值與成本的關係更為密切一些(關於這個問題,在以後的文章裏我們再進行詳細探討)。

  六、ITAT留給我們的思考
  僅管ITAT遭遇到一些困難,但不能否認的是,ITAT創造了一個商業奇跡,這值得我們思考和借鑒:
  1、 新商業環境下,企業應該如何成長?
  2、 整合外界資源,有什麼樣的機會?需要什麼要的條件?
  3、 如何與風險投資對接,解決資金瓶頸,快速發展?
  4、 風險投資並非只關注高科技和IT行業,傳統行業一樣會受到關注,關鍵在於你用什麼樣的模式進行運作,也即是你的商業模式是什麼?如何設計合理的商業模式?

11月 09, 2007

美股又插100多點

似乎任總昨天所說的大調整真係準備來了, 大家要小心一的.

今日林森池又在電台出現了
http://www.rthk.org.hk/rthk/pth/ezone/

林sir話, 今次港股的調整應該在2.6 - 2.7萬點左右, 在2.7萬點左右可以入第一注.
港股目前的資金太多, 溫總壓後直通車是好事, 不現港股會好快爆, 牛市玩完.
現時H股和紅籌的流通量只有2萬多億, 但香港的存款有5萬多億, 但香港管理的基金有7萬多億.
另外國際油元有8-9萬億美金, 只要其中一部份來香港已經令H股供不應求.

而且美國股市07年的預測PE有20多, 目前恒指的PE先至是26.x, 07年的PE預期更低, 而且國企的增長扣除資產增值後, 仲有40-50%的增長, 可以國企的業績非常之好, 而且預期08年的業績都不差, 這對擁有人民幣資產的國企股有實際支持,比美股更平. 今次美元貶值會對美國股市有極負面的影響.

林Sir亦估計港股會在3.2 - 4萬之間可能會爆破. 到時大家要小心睇位走人....

11月 08, 2007

天無眼

今日真係天無眼丫, 早上本來想買多一些Soho啦, 但臨時要去開會, 開完會之後, 居然逆市倒升, 真係損失慘重, 錯失良機. 收市居然仲要升左10%咁多, 玩野咩, 再次證明無論點研究, 都不夠錢多好. 結果只係買左少少招行.

這次實行分段入注, 第2次應該在2萬4千點左右先至去考慮, 最近大市風高浪急, 要小心管理風險. 另外記得申請惠理基金.

今日經過書店, 順手買了一本阿里巴巴, 99年時我也做過一類似阿里巴巴的B2B夢, 可惜實行不到.

要了解多的其商業模式先至得.

11月 07, 2007

中國的科網潮

愈來愈多的中國科網公司即將在香港上市了, 大家是否有所準備, 或是抽完就算? 在互聯網的時代, 我們有必要去了解一下, 這方面的商業模式, 今次阿里巴巴創了新股神話, 即刻就被人話係Tom二世. 大多數人對"芝麻開門"帶來的財富完全看不透, 但做人千萬不要這麼武斷, 當年google上市, 人人亦都在高呼神話好快幻滅, 無人看好, 結果呢? 巨無霸微軟今日都怕左佢.

其實除了阿里巴巴之外, 最近上市的金山& 網龍亦取得非常好的成績. 互聯網的商貿模式是未來的大方向, 經過2000年的弱汰留強之後, 能生存下來的都不是泛泛之輩. 虧本生意無人做, 夠膽在這價格投資阿里巴巴的, 來頭都不少, 絕非大家想像中的傻瓜.

除了科網之後, 更有不少的中國公司, 當中的商業模式, 是在香港, 甚至歐美都完全看不到的, 我們是否都要一一否定. 好快就有一間模式特別的服裝公司準備上市了.

學海無涯,唯勤是岸;學無前後,達者為先.

即時通訊的壟斷寡頭-騰訊控股(700)

作者:Laola1

作為國內即時通訊的壟斷巨頭騰訊控股,佔據了即時通訊領域的絕對壟斷地位。用戶包括國內、臺灣、香港、澳門及海外華人,其活躍帳戶高達2.6億(國內線民數只有1.62億人),市場佔有率高達79.1%,第二位的MSN只有13.4%,。而且騰訊的佔有率仍在不斷地提高,跨國巨頭MSN的市場份額卻呈現出萎縮的趨勢。可見騰訊的壟斷地位多麼地強大,用“中國即時通訊的微軟”來形容騰訊並不為過。

  網路虛擬世界中即時通訊類似于現實中的電話,使用頻率高,普及範圍廣。使用者之間存在著明顯的捆綁性,就象更改電話號碼一樣,更改QQ號會引起很多的麻煩。同時與移動通訊和電話不同,騰訊公司與其他競爭對手並未實現互聯互通,因此如果選擇了其他的供應商,就意味者與所有騰訊用戶聯繫不上。試想一下如果聯通用戶不能給中移動用戶打電話,會有什麼後果。所以騰訊已經設立了一個很高的轉換障礙,使新進入者難以把騰訊用戶搶奪過來。對競爭對手而言,騰訊的規模也是一種壁壘,由於騰訊擁有絕大部分的即時通訊使用者,新用戶選擇服務商時會考慮方便性和可用性,自然優先選擇騰訊,這樣就形成馬太效應,騰訊變得越來越強大,其壟斷地位越來越穩固。跨國巨頭MSN和雅虎通絲毫不能威脅騰訊,國內其他潛在競爭者更難以撼動其壟斷地位。

  騰訊壟斷的是即時通訊用戶,即時通訊並不能產生很高的收入,要獲取更高的利潤,就必須依託QQ平臺,不斷拓展新業務,把壟斷資源轉化為收入和利潤。騰訊在穩固壟斷地位後,開始向眾多的其他業務四處出擊,包括互聯網增值業務、移動通訊增值服務、廣告等領域。憑藉龐大的壟斷資源優勢,騰訊在進軍網遊、短信、拍賣等新業務中所向披靡,捷報頻傳。短短的幾年騰訊已經從一個單純的即時通訊服務商發展成為集休閒遊戲、資訊門戶、搜索等為一體的網路巨頭。  
  
  毛利率高達70%以上,淨利潤率高達30%以上,淨利潤呈現出穩步攀升的態勢,2006年更是大幅上升100%以上,淨資產收益率維持在17%以上,2006年高達32.01%,財務狀況良好。
  
  雖然騰訊擁有強勢的壟斷地位,但是作為互聯網行業仍然具有比傳統行業壟斷性企業更高的風險,行業易變性更高。

  1.由於騰訊的主要利潤來源並非具有壟斷性的即時通訊業務,QQ平臺只提供了豐富的客戶資源,並不直接帶來巨大的利潤。真正的盈利部分是網遊、短信、廣告等競爭激烈的領域。騰訊在這些領域雖然擁有龐大的客戶資源,佔據一定的優勢,但還沒有達到壟斷地位,這些領域的競爭歷來是白熱化的。騰訊能否在這些領域持續取得領先優勢存在不確定性。

  2.騰訊在即時通訊領域穩固的壟斷地位是由於騰訊拒絕互聯互通而形成的,若政府根據反壟斷法強制互聯互通,騰訊的壟斷地位將受到挑戰。現階段其主要競爭對手MSN與雅虎通已經進行互聯互通,而且騰訊也曾經被競爭對手以壟斷及不正當競爭行為告上法庭。騰訊在各領域取得的成績是強制捆綁相關軟體獲得的,若被裁定壟斷及不正當競爭,取消捆綁對騰訊發展將帶來巨大影響。

  3.對競爭對手的過度擠壓已經使騰訊成為“公敵”,形象在行業中處於不利的地位。
  4.垃圾資訊和帳戶被盜現象嚴重。
  5.未來出現替代QQ的新的商業模式。
  6.收入增長率波動性較大。

  瑕不掩瑜,騰訊對用戶的壟斷和粘著度使它區別於其他任何一家互聯網企業。隨著中國線民數量的高速增長,新生代線民QQ應用率的提高,騰訊的客戶資源也將高速成長。同時互聯網應用越來越廣泛,必然產生越來越多的增值業務,騰訊未來仍然具有廣闊的成長空間。
Source:
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c901000c51.html

11月 05, 2007

小調

今日的調整終於像小小樣了, 不過仲未到我的目標價, 仍然需要耐心等待.
有子彈的心情的確比以前有所不同.

自己的感覺是今次的打壓味道特別重, 先是押後自由行, 再來減低QDII在港股的比重.
好明顯是防止日後國內的資金成為接火棒, 所以後市仍然樂觀.

ps: 原來大陸有個網叫阿里媽媽 http://www.alimama.com/, haha笑鬼死人.

11月 03, 2007

新股之中鐵工程

11月份另一隻重點股就是中鐵工程, 亦是首隻先A後H的IPO, 標誌著中國終於不必平賣國有資產了, 近年H股在香港愈升愈有, 引發國民的極大爭議, 但我們就要買貴貨了.

中鐵工程是集勘察設計、施工安裝、房地產開發、工業製造、科研諮詢、工程監理、資本經營、金融信託和外經外貿於一體的多功能、特大型國有企業集團,屬中國國務院國資委監管的中央企業。它是全球第三大建築企業、亞洲和中國最大鐵路及橋隧建設承建商,在中國大陸享有龍頭建築企業地位。2007年,美國財富雜誌指中鐵在全球500大企業中排第342位。

中鐵的上市也象徵中國政府準備大力開發和改善國內的鐵路系統, 打通奇經八脈, 功力才能暴漲. 當中所需的資金超過萬億. 相信在中鐵工程上市之後, 另一巨無霸中鐵建築亦會跟著上市.兩者在實力方面,中鐵建築稍遜一籌。

目前,中鐵建築的總資產大致在820億元。2005年,中鐵建築實現主營收入1158億元,在世界500強中,中鐵建築排名485名,在2006年度中國企業500強中,中國鐵建排名第20位。 而中國中鐵在世界企業500強中排名第342位,在中國企業500強中排名第10位,為全球第67大國際承包商。

從1997年到2006年,中國中鐵營業額連續10年以平均每年超過100億元的增幅實現了跨越式發展。2006年完成企業營業額達到1636億元,是2001年395億元的4倍

在鐵路建設方面,中鐵建築50年來先後承建和修建了鷹廈、黎湛、成昆、京原、兗石、大秦、青藏(一期、二期)等百余條鐵路新線、復線、幹線鐵路,累計裏程32000多公里。

而中國中鐵先後參加了成渝、天蘭、寶成、成昆、川黔、大秦、衡廣、寶中、蘭新、京九、京津城際快速軌道以及石太、武廣、鄭西客運專線等百余條鐵路建設,完成了數千項公路、機場、碼頭、水電、地鐵、高層建築、市政等國內大型工程項目的設計與施工。共新建、改建、擴建鐵路幹線54000公里,建成電氣化鐵路22660多公里,佔全國電氣化鐵路的95%。

事實上,在國內的鐵路建設方面,中鐵係的兩家公司近乎處于壟斷地位,根據我國“十一五”規劃,將加大鐵路投資力度,建設新線1.7萬公里,鐵路基建總投資達1.5萬億元人民幣,預計在2010年全國鐵路營運裏程達9萬公里。

整個鐵路系統的大改進起碼需時5-7年, 估計未來3-5年投資這類股票會吃正行業的高峰期, 收益將會好驚人, 但要注意的是基建股是周期性股份, 長線的收益應該比不上金融股.

11月 02, 2007

又係新股 - Value Partner

現時值得投資的股票大多已經偏高了, 不如留意一下新股好過. 11月份的重點股票肯定是惠理基金(Value Partner), 惠理以投資香港的中小型股票而出名, 亦有香港巴菲特之稱. 93年成立時只是管理數千萬港幣, 但14年後已經擴展到數百億資產了.

該基金選股有四項主要原則:1.只選取亞太區特別是中國的價值股;2.投資優勢股;3.著重研究公司內部;4.避開風險及運用「相反理論」.

惠理基金的投資組合裡,70% 投資優勢股票。所謂優勢股,是指那些自己較一般人更能夠掌握及熟悉的股票。惠理透過專業的研究分析隊伍,跟進公司的一舉一動,這樣對該只股票逐漸熟悉,亦比其交易對手瞭解得更多,成為惠理的優勢股。投資組合另外的30% ,則是一般經紀行有研究的股票。

惠理基金除了投資出色之外, 更吸引的是基金業的運作模式, 只要投資團隊運作不出大問題, 基金公司根本是零風險的生意, 籌組的基金, 透過銀行和保險公司幫其分銷基金, 定期收取管理費, 和同客戶分享利潤, 如有損失, 都是客戶的錢而已. 所以不奇怪平保得知其上市後, 就馬上入股了.

而且財富管理是大勢所趨, 金錢沒有上限亦永不過時. 今年初《今日美國》曾選出25隻25年來漲幅最高的股票。如果有人25年前,每只押注100美元,當年2500美元的投資如今將可坐收68.5萬美元。 當中最大贏家是財富管理業者.

http://www.valuepartners.com.hk/html/chi/index.html

PS: ^_^正在測試緊Adsense是否有用, 所以就加少少廣告上去. 另外我已經起左個資料庫好耐了, 裡面存放了一些有價值的長篇文章~, 喜歡長篇大論的可以過去看
http://forever-database.blogspot.com/

林森池今日在港台的內容

今日林sir又再次上了港台e金融網, 目前他仍然是一股不沽, 繼續持有2628 & 941. 美國昨日減息, 他覺得美國未來會實行弱美元政策, 在11月仍然會減息, 想借刀殺人, 逼使人民幣升值.

美國自上次減息之後好多國家的貨幣都升了1-2成, 反而是人民幣升得最少, 目前人民幣偏低. 在好多強勢貨幣國家的基金眼中, 目前的3萬點的港股相等2.6萬左右, 不算太貴. 除非美國改變弱美元政策或H股的業績太差, 否則港股支持會好強.

目前他看好香港的房地產, 買樓自住是好時機, 但炒賣就搏不過. 他亦覺得做上遊業務的礦產資源股應該有支持, 但最好買海外的礦產資源股. 因為國內真正從事上遊業務的礦產資源公司不多, 好多都有從事下遊的業務.

http://www.rthk.org.hk/rthk/pth/ezone/20071102.html

11月 01, 2007

3隻小馬2......

= =想不到之前的預測咁快就成真, 494 & 3968又站在同一個阻力位了, 下一站應該是50大元了, 2628似乎暫時無力, 今年內會否去到60大元了.

好多人都用A股的上落去看2628 & 2318, 反而忽略了, 中央正在加大保險業的出路, 目前它們的股票投資只是佔了資產的一成左右, 未來可能會陸續放寬到30%左右, 另外亦會放寬保險投資房地產的限制. 這對其未來的投資回益影響好大. 加上其投資團隊可能都會像小投資者一樣, 高沽低吸. 目前最好的策略都是安心持有, 盡情享受牛市帶來的快感.......

今日又重注抽了保利協鑫, 不知會否是另一匹黑馬呢? 另外心思思買的中國香精...現價好似不貴...07年比的投資建議, 似乎都不錯, 大多有超過1倍的回報..而且仲係大藍籌 & 大國企....係隻匯豐不爭氣..

10月 29, 2007

Youth Culture

最近在睇緊關於青少年人文化的文章, 其中最大感觸一點就是消費文化.......這個現象正在向全球擴張緊.....

功課

最近網誌的訪問量, 比之前突然提升左不少, 亦多了新朋友在問股票, 回答這類問題可以很隨便, 因為輸贏都不關自已事.

買賣一隻股票最少都要幾千大元, 何解能在信心寄託在他人身上. 而且好多野自己沒有去做功課何來的信心. 投資能否賺大錢說到底都是心魔的遊戲. 克服不到, 比你搵到千里馬你都騎不住.

如何做功課? 想想這間公司是如何賺到錢的, 這模式能否持續下去. 再想想這間公司的競爭力在哪里, 競爭對手能否輕易擊敗它. 之後, 再看看它的年報, 招股書, 財務上有無問題. 留意下公司的新聞, 管理層是否在吹水, 一味說利好的話, 之前的目標是否已經對現. 最後有好多產品/服務最好親身去試試.

投資說到底都係講求common sense, 不用太深的會計技巧. 投資是看未來的發展前景, 考你對未來的眼光, 不是用倒後鏡去看.

做好功課之後, 就有信心在大市股價插水之際, 出手入貨了. 投資要成功, 就要言行要一致, 一邊唱好, 另一邊就退縮, 只會一事無成.

自助者天助之

10月 25, 2007

正面思考

「正面思考」是一種良好的習慣。一個懂得正面思考的人,不管遭遇到任何困難,總能保持愉悅的心情,甚至化險為夷,為自己帶來好運氣。「正面思考」有四點:
第一、在委屈中學習經驗:一個人能承擔多少的委屈,日後的成就就有多大。英國小說家毛姆說:「一經打擊就灰心洩氣的人,永遠是個失敗者。」因此,在學習的過程中,要能忍耐、堪受委屈,內心才會生出力量;對於種種委屈若能視之如肥料,凡事朝積極面想,必能幫助人生的成長。
第二、在困難中接受挑戰:困難不足以畏懼,重要的是能正視困難,進而化解困難。邱吉爾說:「能克服困難的人,可使困難化為良機。」因此,困難是人生進步的踏腳石,是內在信心、志節的試金石。有辦法的人,凡事都會想辦法解決;向困難挑戰也就是向自己挑戰,一旦通過考驗,人生就能獲得無限的意義和價值。
第三、在失敗中累積智慧:拿破崙說:「人生的光榮,不在永不失敗,而在於能夠屢仆屢起。」凡是人,不免會遇到失敗的時候,重要的是能在失敗中記取教訓,學習處事的智慧。千萬別因為失敗,而成了行動的枷鎖;失敗沒有關係,只要能將它化作養分,失敗的經驗也能為你帶來下一次的成功。
第四、在挫折中鍛鍊意志:一個無時無刻都活在關愛中的小孩,未來不一定最好,反倒是偶爾遇上挫折,經歷過磨練的人,他的生命價值會更加提升。有的人視逆境為仇敵,其實不然,逆境能鍛鍊我們克服困難的意志力。所以,遇到問題不要退縮,勇敢面對才能激發出人人本具的潛能,甚至減少未來再次跌倒的可能。

無心

成功最大的敵人是無心,想要成功,就要發心。發心吃飯,飯中自有菜根香;發心讀書,書中自有千鍾粟;發心走路,就能走得遠;發心學道,就能日有所悟。要成功,就要遠離這四個敵人。

第一、沒有目標,

第二、沒有組織,

第三、沒有行動,

第四、沒有毅力。

10月 23, 2007

兩隻新股

【新股消息】惠理基金擬11月上市籌23億元,策略股東售舊股套現
2007/10/20 13:31

財華社香港新聞中心。據市場消息指,惠理基金(Value Partners)已通過上市聆訊,將於下周展開初步推介,月底路演,11月上旬招股,集資3億美元(約23.4億港元),保薦人為摩根大通及摩根士丹利;該基金專門投資中小型上市公司。消息指,惠理上市發售的股份全部為策略股東Whitney Group出售的舊股,公司本身不擬透過是次上市集資;惠理由其主席兼投資總監謝清海於93年創立,於98年引入美國私募基金Whitney成為股東。

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【新股消息】中銀國際指保利協鑫08年預測市盈率10.2-13.3倍
2007/10/23 10:24

財華社香港新聞中心。由保利香港(0119-HK)持股21%的再生能源公司保利協鑫,昨開展初步市場推介,11月公開招股;包銷商之一的中銀國際發表報告,估計協鑫估值應相當於08年預測市盈率10.2-13.3倍。保利協鑫在內地經營熱電廠,現有15間電廠,大部份位於江蘇及浙江省,主要通過垃圾、水力和再生能源如熱力及蒸氣發電;中銀相信協鑫可透過收購及擴充現有產能,未來數年將有強勁盈利增長。公司06年收入為9.1億元(人民幣,下同),純利5,800萬元,分別較05年增11%及1.16倍;但估計07年將因應一批總值1.6億港元可換股債券公平值上升,及特殊開支4,400萬元,令公司轉虧蝕9,000萬元;撇除這兩項後料賺1.14億元,08年料賺2.78億元。另一保薦人摩根士丹利的報告指,以獨立發電廠計算,協鑫規模雖屬最細,但在熱電聯產(Cogeneration)和潔淨能源發電廠方面,卻是最大之一;預測獲控股股東進一步注資下,資產可由07年中4.64億瓦,升至2010年的19.04億瓦。

10月 22, 2007

利率

今日先知道, 原來中國的銀行向存款客戶是實施單利率, 但對貸款客戶卻實行複合利率.........哈哈哈.....怪不得愈是加息, 銀行的利潤就愈高, 國家幫銀行向人民搶錢......

"复利率"和"单利率"的区别: 假设你有100块钱准备拿到银行存定期,为了高利息,存三年期,假设当前三年定期利率5%,2种不同结果如下:单利率: ¥100 X (1+5% X 3年) = ¥115 复利率:第一年:¥100 X (1+5% ) = ¥105第二年:¥105 X (1+5% ) = ¥110.25第三年:¥110.25 X (1+5% ) = ¥115.7625 .

招行的第3季業績出左了, 增長128%, 每股EPS 0.68(上年0.31)..........痴左線, 吃錯藥.....今年難道真係每股1.2 RMB.....太恐怖啦, 完全超出我的預期.........我唔識得點估價了........

http://www.sse.com.cn/cs/zhs/scfw/gg/ssgs/2007-10-23/600036_2007_3.pdf

再見

10月 20, 2007

金錢永不過時-讀戴維斯王朝

這不是一本教人如何投資的書, 只是描述了戴維斯2代人如何透過投資從而累積了幾十億美金的財富. 第一代的戴維斯, 用5萬美元作為本金, 將其投資於保險股, 經過50年的複息效應後, 賺了9億美金, 回報達到1.8萬倍. 最難能可貴的是這麼多年來, 經歷了大小多次的牛熊市, 都沒有出偌的諗頭. 過程之中, 戴維斯亦運用了財技, 用1:1的財務槓桿將其投資收益擴大.

到了第二代的戴維斯亦用同樣的理念投資於銀行股之中, 亦取得28年來打敗道指500的成績. 父子兩代都是熱充於投資金融股, 都是基於技術/產品都會過時, 但金錢永不過時.

不過這本的翻譯得麻麻地, 讀起來太過平淡.

似乎我要加多一些保險股先至得了...慢慢等待機會.

10月 19, 2007

迎接下跌

自從投資心態改變的一日起, 已有心理準備去面對即將到來的大調整. 紙上的富貴遲早被人打回原形, 這些錢原本就不屬於自己, 亦不需要太執著. 有些事一定要親身經歷, 才會有所收穫, 紙上談兵, 總是虛的. 財務上的安排近日已經辦妥了, 在大調整時, 終於亦有可動用的子彈了.
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有一次,一座大山發生了大震動,震動發出的聲音就像大聲的呻吟和喧鬧。
許多人雲集在山下觀看,不知發生了什麽事。
當他們焦急地聚集在那裏,擔心看到什麽不祥之兆時,僅看見從山裏跑出一隻老鼠。

交大科技(300):機床業最具時效性、戰略性的選擇

交大科技是Wing兄今年最為出色的研究作品, 由3元時已經在其blog向大家推薦了, 目前己升到20元, 相比其盈利的增長, 現價亦是合理, 看好重工業行業, 不妨留意一下.
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2007-10-17 10:59:00 代碼:600806 作者:張錦燦 來源: 國泰君安

事件:
對公司進行實地調研,對公司產品、技術、市場、財務和實際生產等狀況進行瞭解。

評論:
  主打產品是下游企業關鍵設備,是裝備製造業工作母機。公司前身是著名的中央機器廠,始建於1936年,早在1954年,昆機就研製出了T68臥式鏜床,受到國際人士好評。此後,昆機相繼研製開發出了200多種科技產品,其中140多個屬於“中國第一台”,被譽為中國機床工具行業的兩顆明珠之一。
  公司主打產品臥式鏜銑床和落地式鏜銑床,占其機床收入的80%左右。兩大產品主要用於中、大型部件的孔系、銑削、溝槽等加工,生產的多是關鍵零部件,是下游機械廠關鍵設備,往往是產能擴張的主要瓶頸。下游較為廣泛、分散,多是國民經濟命脈行業,主要包括造船、風電設備、大型冶金、礦山機械、電力設備、軍工、核電設備、鐵路設備、工程機械、大型電機、航空航太等行業,甚至機床行業本身也存在對公司產品的大量需求。下游持續景氣並輪換,使昆機未來3-5年的需求前景都相當樂觀。

  機床行業裏有幾大類產品屬於關鍵設備,多用於加工複雜、大型、關鍵零部件,包括落地鏜、龍門鏜、臥鏜、立車、臥加、大型磨床、磨齒機等,這些品種的發展水準直接決定著我國重大型裝備的國產化能力,而他們的進口難度往往較大,生產這類產品的廠商在我國重化工業化進程具有重要的戰略地位,交大科技就是其中之一。
  產品競爭實力較強,細分領域處於寡頭地位,單價較高,毛利可觀。
  公司臥鏜市場佔有率在20%左右,主要競爭對手是沈機中捷和漢川機床廠,產量是中捷的一半左右,但產品系列更全,品牌認同度較高。該產品單價30到400萬不等,全國每年的產量在3000-4000台左右,目前有較大的供給缺口,產品供不應求

  公司落地鏜產品的市場佔有率估計在30%左右,主要競爭對手是齊二、武重。雖然只做了七年,但憑藉50年精密鏜床的技術積累,起點、技術水準、檔次都比較高,目前公司產量已經與齊二相當接近,都在百台左右。落地鏜單價更高,在600-1700萬左右,是下游企業的當家設備。公司2005年與全球落地鏜領先企業捷克TOS的成立的合資公司對落地鏜產品和技術進步貢獻較大,這也是機床行業比較成功的國際合作案例,合資公司每年已經有7000萬左右的收入,1000萬的利潤。

  目前,公司臥鏜和落地鏜產品訂單週期至少排到8-10個月以後,需求相當旺盛,預計未來幾年的行業增長速度都在20-25%以上。
  公司正在進入龍門鏜領域,該產品主要用於大型零部件平面加工,產品單價較高,需求潛力巨大,主要對手是北一機床廠,預計公司會採取與落地鏜類似的思路,通過與國際巨頭合作加速技術進步。
  公司還是國內主要的臥式加工中心生產企業,由於產能問題,產量不是很大,不過需求前景相當不錯,該產品每年的進口量2.39億美金,廠商主要是昆機和中捷,臺灣尤佳,韓國鬥山。
  公司機床產品上半年毛利在32%以上,同比提升六個百分點。行業需求旺盛狀態下,公司銷售價格策略較為強硬,且前幾年成本核算政策也較為保守,估計未來毛利率仍有提升空間。

  產能擴張需要投入,08年不是問題,技術研發也將維持高投入。由於地處雲南,公司周邊配套能力較差,很多部件需要自己配套,產能擴張是個系統工程,但這也使其工業增加值比重奇高,達50-60%。不過,公司已經開始著意在當地培育供應商,未來外協的比例將逐漸加大,增加值比重會下降,但產量、銷售將會提升更快。
  公司近幾年技改投入較大,去年6000萬,今年7800萬,下半年又追加了4900萬,產能一直處於擴張當中,不過由於行業超景氣,新的瓶頸不斷出現。目前壓力較大的主要是鑄造、機加環節,公司已經從義大利訂了一台3000萬的導軌磨(現有三台,這是第四台,明年11月交貨),並且已經在造幾台機床供自己使用,鑄造的廠房也在翻新,08年產能不是問題。

  目前公司有200人從事研發工作(公司總人數才2200人),每年的研發費用在1000-2000萬元之間。由於增值稅退稅要求主要用於研發相關投入,未來研發費還將大幅增加。公司將開發的新產品包括大型數控龍門銑、特大落地鏜銑床(從目前的220到250,280)、重型機床、大中型臥式加工中心等高端產品,如果形成產業化生產,公司規模將遠超現有水準。

  出口潛力較大,已經開始嶄露頭角。管理層很早就開始出口方面的積累與投入,CE認證早已通過,公司產品大量打入發達國家在國內獨資、合資企業市場,品牌逐漸得到國際客戶認同。由於產品價格便宜,且近幾年品質提升很快,在國際市場銷路較好公司今年出口韓國4台單價100萬美金機床,在行業引起很大反響。總體看,公司出口逐漸進入收穫期。

  產品增加值占比極高,原材料上漲影響甚微。公司進口部件主要來自歐洲,是西門子的VIP客戶,海德漢、SKF等專業企業在中國的主要高端用戶。公司鑄造件主要用廢鋼和焦炭生產,廢鋼採購價格在每噸7000左右,近期略有上漲。不過,外購成本只占總體的15%(包括外協及進口部件);原材料採購占30%;折舊攤銷10%;人工成本10%;其他部分都是毛利,工業增加值比例在50%以上,僅次於當地的煙草和制藥業。

  賽爾泵業,交大時代留下的最有前途的一塊業務。該公司原生產工業鼓風機裏的節能轉子,後發展成冶金、化工、鋼鐵領域空分鼓風機整機和成套設備供應商,與沈鼓和陝鼓類似。不過,賽爾的技術完全是自主創新成果,擁有知識產權,後續發展後勁更大。目前,該公司處於迅速成長期,增長速度遠超行業水準。交大科技持有其45%股權,其他為管理層和創業團隊所有,激勵也比較到位。預計賽爾今年收入在2個億左右,明年2.5億以上,淨利率10%,利潤2500萬左右。這塊業務和機床的相關性不大,成熟以後,不排除其單獨上市的可能。

  股東結構沈機集團、雲南省、公司職工三國演義。沈機集團收購西安交大股權後持有公司25%的股權,雲南省國資經營公司持11%,職工持股的精華公司持有6%,公司還有25%的H股,股東結構比較分散,大股東地位並不穩固。沈機由於本部搬遷和內部生產架構大幅重構,入主昆機後無力太多干涉。昆機這兩年經營可圈可點,預計後續改變現有經營管理架構的理由更少。昆機與中捷的競爭原來主要體現在臥鏜領域,隨著兩家產品鏈的擴張,競爭的程度很難降低,且中捷的鏜銑類產品本來就是沈機的主要賺錢品種,不可能放棄,所以兩家企業產品的整合還需要更多心力。不過,從另外一個角度看,沈機投入1.8個億,目前市值已經有21個億以上,投資收益已相當可觀,這筆買賣已十分成功。雲南省的角色也值得關注,去年錯過收回昆機的絕好時機的確非常可惜,因此目前手頭11%的股權也就顯得格外珍貴,並且,當地政府希望能以昆機為主體,在當地建立起機床產業園,昆機的股份自然也不會放棄。受益最大的當屬交大精華,其股東是公司職工,享受股價上漲的同時,也是多方爭取的物件。交大精華和流通股的利益倒是十分一致,最希望的都是股價上漲。

  新的稅收優惠可能性較大。公司前期一直是因在香港上市才享有15%的優惠稅率,預計這種優惠方式將結束。不過公司身處西部地區,地方政府又相當看重公司發展,預計會有變相的稅收優惠政策。

  營業外收入對三季報有正向影響,06年轉增還未實施。公司今年8月收回已經全額計提減值的委託理財資金3203萬,對淨利潤影響2400萬左右,預計會計入三季度,影響近0.1元。公司基本面增長就已相當可觀,加上這部分影響,預計三季報將非常亮麗。公司去年10轉增5方案尚未實施,前不久股東大會已經通過,預計實施日期可能在11月初。

  2007年前7個月,昆機名列機械工業綜合效益指數排名第18位,機床行業第一各項指標遙遙領先競爭對手。而去年這兩個排名分別是第55位和第四,公司的行業地位處於迅速提升過程中,效益型、健康型、規模型企業形象初顯現,行業和資本市場的認知度會進一步提升。並且,今年機床訂單格外飽滿,基本沒有淡旺季之分,明年機床業務維持高增長大局已定,批量上升、成本按正常政策核算後,毛利仍將提升。公司對費用控制非常嚴格,銷售費用率基本確定在5%以下,管理和財務費用上升有限。總體看,銷售增長的利潤彈性相當可觀。我們預計07-09年業績分別為0.78、1.10、1.47元(送股後),考慮到公司的戰略地位、行業地位、盈利確定性和增長前景,建議增持,並給予45元的目標價。

另一篇文章
http://www.topcj.com/html/2/KHGG/20071009/58951.shtml

10月 17, 2007

Funny

工商银行,力压花旗,全球银行第一;中国人寿,不负众望,全球第一;中国铝业,远超美铝;万科股份,以一对四;中国神华,创造新的神话!中国石油,全球第一,指日可待!作为一个中国人,我感到由衷的自豪!和警惕!

《財經天下-陶冬》我會怎麼投H股

《財經天下》日期: 2007/10/09 14:21

記得在美國選修金融課程時,教授曾教誨道:「選股要選上升行業的龍頭企業
,必須要有好的管理層和產品加價能力,一旦買入這隻股票就鎖進抽屜,再將鑰匙扔掉,二十年
後砸開抽屜時,你已經為子孫留下了一筆不小的財富」。當時筆者心想,靠我這幾個美元根本買
不到幾手GE、Intel、CokeCola,沒有趕上美國的黃金時代。
  來到香港又聽房東吹噓她的投資威水,「八十年代6元一股買的匯豐(0005)股票,二
十年沒有動過,股價升到100多元(而且經過一拆四)」。可惜筆者晚生了幾年,也沒有趕上
香港的黃金時代,沒有趕上匯豐銀行的黃金時代。

              *趕上中國資金出海時代*

  但是,筆者趕上了中國經濟的黃金時代,趕上了中國資金的出海時代。中國經濟近二十年所
取得的成績,舉世矚目,近年更進入了收穫期。內部需求十分強勁,企業利潤急增,資產迅速增
值。與此同時,國內龍頭企業紛紛上市進入資本市場平台。國內財富迅速積累,並開始以主權基
金、QDII、企業投資、個人投資等各種渠道,進軍海外金融市場,香港股市則成為中國資金
出海的沙灘。
  2007年對於香港股市,以及香港上市的中資企業,都是劃時代的一年。中國A股市場在
近年取得了長足的進步,但是獨力承擔巨型國企上市集資仍力有不逮。由於資本項目不開放,中
國企業在海外市場始終處於客場作戰狀況。十年前,中國移動(當時稱中國電信)在美國上
ADR時,在歐美投資者眼中不過是一個技術落後的第三世界國家的電訊營運商。中國家傳戶曉
、增長強勁的蒙牛乳業,許多海外投資者連公司名的發音都不清楚。如此情景下,中國企業的估
值大打折扣在所難免。
  大量中國資金湧入香港,不僅帶來成交量的上升,更意味著中國企業估值水平的一次結構性
改變。中國企業由客場應戰,轉為主場作戰。他們在歐美投資者眼中,雖然具有異國情調,但從
會計準則到公司管治都不過是劃有問號的新興市場,只值三流的估值。然而這些企業在中國投資
者眼中,卻是超級品牌、一流公司。隨著中國資金大量進入香港,這種主場優勢所帶來的估值變
化,可能是結構性的。

                 *選股六大條件*

  經過十幾年的市場磨練,中國上市企業與國際市場標準的磨合程度已經有明顯的改善,中資
企業管理層應對市場的信心、能力、紀律和靈活度與九十年代不可同日而語。中國企業在管治水
平上仍有改進空間,但已非當年的吳下阿蒙。而他們背靠的中國市場所提供的增長空間,則是在
世界其他地方難以找到的,愈來愈成為資金的焦點。
  尋找中國自己的GE、Intel、CokeCola的時機已經開始成熟。筆者公務冗多
,公差頻繁,沒有時間短線炒作,而且此類策略也不符筆者的投資理念。於是,筆者採用每半年
入貨一次,除非個別公司基礎面出現重大問題,否則股票只進不出,長期持有20年。選股條件
有六條,1﹒高增長行業;2﹒壟斷性龍頭企業;3﹒高盈利增長潛力;4﹒具有加價能力;
5﹒管理層經營方針清晰;6﹒關心小股東權益。
  此六個條件下,筆者選擇了中國移動、中國人壽、中國石油、百麗國際、上海電汽、萬科B
股進入投資組合。A股的上海機場也合乎條件,但受資本管制限制,暫時向隅。中國移動是筆者
至愛,他的估值合理,增長強勁,在行業中具有壟斷地位,數據業務正在成為新的增長點,3G
執照是免費的,中國的3G在奧運會前鐵定開通。還有上A股集資的短期故事。中國人壽本業增
長前景極大,也是中國金融混業發展的先驅。上海電器的管理層偏保守,但是是中國基礎建設浪
潮的最大受益者。中國裝備產業要提高本土生產比率,政府大打以市場換技術的牌,相信中國電
機行業龍頭企業的技術含金量會有一個飛躍,上海電器有可能成為中國的GE。
  
                 *暫不考慮銀行*

  細心的讀者也許發現,這個組合中沒有銀行,除了中石油外也沒有其他資源股,世界十大銀
行中,中國佔有三個名額。工商銀行市值超過花銀旗行,成為世界銀行業(以市值計算)的一哥
,但其盈利僅為花旗的四分之一。筆者在上海曾經想存入一小筆錢,為此等了超過一個小時。目
前中國的銀行有著世界一流的價格、二流的盈利、三流的服務,而且競爭日趨激烈,暫時不考慮

  除了中石油,筆者沒有加入資源股。在全球化和新興市場崛起的大背景下,筆者認為商品的
大牛市並未結束,農產品的牛市更剛剛開始。不過中國資源類股票的估值太貴。商品不同於消費
,沒有國界之分;中國神華生產的煤和澳大利亞BHP的煤除了運輸成本上的差異外,並無不同
。中國未必只用中國生產的石油、黃金、紅銅,因此中國資源股目前較澳大利亞、巴西礦業股高
得多的溢價很難長期維持。
  筆者所選公司中,均為行業龍頭,不少擁有政策性壟斷。但是管理層的管制水平與國際一流
企業尚有明顯差距,而且受政策影響大。因此,股票可以鎖在抽屜裡,卻絕不能扔掉鑰匙。只買
不賣這種投資法,很難在短期製造出輝煌戰績,但是長遠看來回報未必差。這一點相信許多八十
年代買過匯豐銀行並一直持有的人都深有體會--路遙知馬力。絕大多數快進快出的投資者的回
報,並不比長期持有匯豐的好。許多賣出好股炒波幅的人,最後見股價絕塵而去。也有人小賺十
次,但一次大虧中前功盡棄。
  中國經濟在高速增長,並開始向內需傾斜,中國企業的盈利增長進入一個黃金期。這些是業
務增長相對飽和的香港上市公司所難以媲美的。與其將錢放在香港賺2%的利息,不如買以內需
為主業、收入為人民幣的中資企業。人民幣升值所帶來的回報便至少每年5%,還是筆者的套利
交易(carry trade)--沽港元資產,買人民幣資產。
《瑞士信貸董事總經理兼亞洲區首席經濟師 陶冬》

10月 15, 2007

招行發盈喜, 料9個月純利升逾1倍

今日個市令我好鬼驚, 中石油 & 中石化這兩隻超級重磅股都可以爆升13%, 不知道應該如何形容.
或者3萬點明天就可以看到了, 離場, 堅守, 要不混水摸魚.

明天去開個透支戶口先, 之後有幾十萬的現金可以備用了.
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2007年10月15日 06:28:00 p.m. HKT, XFNA

香港 (XFN-ASIA) - 招商銀行(3968.HK)發盈利預喜, 料今年首9個月淨利潤較去年同期增長100%以上。 該公司表示, 盈利增長主要受惠於資產規模增長, 利差有所提高, 非利息 收入快速增長, 信用成本及成本收入比有所下降, 而有效所得稅亦有所下降。 招行去年首9個月淨利潤為44.68億人民幣。 gl-wkp AFN

10月 14, 2007

謝先生的投資智慧

按:目前國內的商業競爭如同春秋戰國一樣, 各個行業都在整合, 汰弱留強, 能活下來並不容易, 如能成為龍頭, 更可看高一線. 另外招行和Soho中國的在什麼價格可以買的問題我已答了很多次了, 不想再回應了. 大家可以從以往的文章和留言中查看得到.

謝國忠:投資其實跟買青菜蘿蔔一樣,要有好住處最關鍵的。具體來說,首先要行業好,其次要能夠做出規模。行業好是指其增長率要遠快於經濟增長率,而且通常在行業裏,小公司很難生存下來,因為通過整合後行業裏只有大公司才能活下來。  

未來我比較看好機械製造業,這和當初中國的輕工業有點類似,當初是因生產成本低,所以許多生產基地都轉移到中國,現在輕工業主要與越南等競爭,因為它們的生產成本可能更低。但中國機械製造業現在的主要競爭對手是日本與歐洲,產品品質與它們接近一些的,價格會便宜很多,因此有著很多的機會。


相關的股份: 東機, 上汽, 哈動, 濰柴,龍工, 交大, 廣船, 株車....................

10月 12, 2007

中銀國際料內銀第三季盈利升50%,明年盈利更佳

哈哈, 如果真係咁正, 08年招行每股的EPS有成2元, 今次發啦~~~~ 目前的策略仍然是不變應萬變,
做優質公司的長期小股東. 組合以招行, 中人壽, 利豐為主, 外加思捷, 渣打, Soho.

十七大之後, 就可以看到政府如何對房地產調控了. 嘿嘿, 碧桂園勁還是Soho更勝一籌, 在不久的將來就可以看到了. 投資於強的公司, 投資於優質管理的公司. Soho 中國亦是我今年的誠意推薦之作. 逢低必買.

特別鳴謝, A公子, D小姐今日請我吃午餐, 呵呵呵
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中銀國際料內銀第三季盈利升50%,明年盈利更佳

10月 12日 星期五 15:45 更新
《經濟通通訊社12日專訊》中銀國際發表研究報告表示,受惠於業務量上升及撥備支出減少,預期內地銀行第三季盈利將錄得約50%的高增長,惟受到非利息收入增幅減慢影響,第三季的增長率仍略低於上半年的57﹒6%。

此外,由於活期存款息率上調,亦料令內銀的淨息差水平收窄。
中銀國際又估計,內銀第四季盈利增幅將進一步減慢,原因是期內開支增加及去年同期的高比較基數效應所影響;但鑑於首9個月的盈利增長強勁,該行預期內銀今年全年的盈利增長仍達53%。
至於明年前景,中銀國際指出,在淨息差可望擴闊及信貸成本下降的支持下,對明年內銀盈利前景正面,料仍繼續錄得54%的高增長率。

銀行          明年增長預測
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工商銀行(1398)    56﹒5%
(滬:601398)
中國銀行3988)     43﹒8%
(滬:601988)
建設銀行(0939)     49﹒9%
(滬:601939)
交通銀行(3328)     69﹒0%
(滬:601328)
招商銀行(3698)     76﹒0%
(滬:600036)
中信銀行(0998)    64﹒8%
(滬:601998)

10月 11, 2007

利豐集團:在“平”的世界中管理供應鏈

來源: 新財富 發佈時間: 2007年07月15日 16:18

在世界變“平”的今天,利豐對產品的價值鏈進行分解,對每個步驟進行優化並尋求最佳解決方案,然後在全球範圍內進行生產。正是依靠這種有效的“供應鏈管理”,利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活、同時更低成本地為客戶提供產品,並將來自供應鏈上的收益最大化。
  出口貿易公司利豐集團(Li & Fung)擁有世界上最龐大的採購與生產網路,並為可口可樂、迪士尼等知名品牌及沃爾瑪這樣的零售商提供全球供應鏈管理。利豐貿易有限公司總裁布魯斯•羅克威茲(Bruce Rockowitz)表示:“在美國任何一家商城裏,都會有30-40%的商家是利豐的客戶。消費者們基本不會注意到我們公司,但在各類服裝以及家庭用品背後,卻是我們在提供服務。”
  利豐是眾多推動香港發展的企業之一。雖然已有百年的歷史,但很多人仍然認為利豐是值得現代全球公司仿效的典範。羅克威茲說:“利豐經歷了幾代的思索與演變,才取得了今天的成就。”他表示,在這個世界中,各採購國之間將沒有邊界,而利豐擁有在一個“平的世界”中管理供應鏈的獨特模式。
  羅克威茲於2000年加入利豐。在此之前,他是科比國際有限公司(Colby International Limited)的創辦人之一,並擔任該公司的執行總裁。科比國際是香港一家大型採購代理公司,於2000年被利豐收購。1979年時羅克威茲就來到了香港,從那之後,他就一直在香港生活和工作。

  利豐模式
  羅克威茲表示:“供應鏈的演變與發展造就了現在的利豐模式。”他表示,利豐沒有實體資產。由於旗下沒有什麼加工製造廠,因此公司所有資產都是無形的。“雖然如此,但利豐的市值卻達到了120億美元。這是一家充滿活力和非常靈活的企業。去年,我們向世界運送了20多億件貨物。”利豐在每個進行生產的國家和地區都設有辦事處。如今,利豐貿易有限公司在世界範圍內已設立了近70家辦事處,共有員工11000名。
  利豐為客戶提供一站式垂直配套服務組合,包括產品設計及開發、原料採購、選擇工廠、生產安排及管理、品質監控,以至出口批文和裝貨付運等服務。在世界變“平”的今天,利豐並不謀求在一個地方生產出最好的產品,而是通過對產品的生產過程進行分解,對每個步驟進行優化並尋求最佳解決方案,然後在全球範圍內進行生產。以服裝生產為例,利豐接到一張服裝訂單後,會首先評估已經掌握的有關配額、原料價格和勞動力成本等所有資訊,然後可能決定由韓國購買棉紗,運到中國臺灣進行紡織與染色,再運到泰國做最後的裁剪製作。
  事實上,利豐並不擁有這條供應鏈中的任何一部分,但是它管理和協調所有環節和步驟。正是依靠這種有效的“供應鏈管理”,利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活、同時更低成本地為客戶提供產品,並將來自供應鏈上的收益最大化。
  雖然不是技術型企業,但利豐卻被《連線》雜誌(Wired)列入世界前40名IT公司。“利豐利用IT技術進行大規模的業務經營,如果沒有IT技術,我們肯定無法達到現在的規模。”羅克威茲說,“世界各地的辦事處全部通過一個電腦系統相互聯接,我們仍是一個完整的企業。”
  自1992年於香港上市以來,利豐的複合年增長率已達到22%,從1999年到2006年,公司收入翻了三番。“我們用了93年的時間使公司收益達到20億美元,而在過去的7年間,我們的增長水準遠遠超過了93年來的努力。從商學院裏你學到的是,隨著公司體積變大,發展速度就會減緩,但在利豐,情況卻完全相反。”羅克威茲說到,積極的經營創新手段和較強的組織規劃,使利豐能夠不斷發展壯大。

  製造業的轉移
  羅克威茲認為,利豐能夠長期保持競爭力,在於順應了製造業的演變。以前,生產基地大都位於消費國,羅克威茲以美國為例說:“在美國,工廠以前全部位於東海岸,隨後遷往南方,並一直留在美國境內。歐洲的情況也差不多。”慢慢地,生產基地開始從消費國家向海外發展。香港成為亞洲第一港,而且,香港是世界消費品採購業務開始在美國和歐洲之外發展起來的首個重鎮。
  羅克威茲談到,香港曾經是加工製造基地。但是,如同美國一樣,香港的商務成本日益昂貴,因此製造基地開始向中國臺灣、韓國、孟加拉和印度等地轉移,並有從香港返回中美洲和歐洲的趨勢。“香港已成為全球採購中心,這也是為何利豐選擇在香港發展的原因。”他說。
  羅克威茲還談到,如今,國家的概念不再重要,世界已變“平”,“從採購的角度來說,所有業務都不可能僅限於一個國家,甚至都不可能局限於幾個國家。我們要把目光放遠到全球,尋找最合適的地方。”這種轉變不僅僅發生在產品和零部件領域,同樣還發生在服務業領域。例如,各航空公司的軟體一般都交由印度外包生產。“要想在當今世界上競爭,就必須從這個角度來看待外包採購。”羅克威茲如是說。
  羅克威茲還指出,中國的內部正開始出現同樣的發展模式。他表示,中國地大物博,發展迅速,因此,“我們需要將業務範圍擴大到整個國家。在中國,生產基地主要集中在沿海地區,從南方一直北上到中部沿海地帶,然後再一直向北延展到北京地區。但是現在遇到的主要問題是,沿海地區的薪資水準高漲,電力供應不足,並且整體基礎設施的稅務負擔過重。因此,現在加工製造業開始從沿海地帶向內陸轉移,這將是中國今後的發展模式”。

  消逝的垂直模式
  在羅克威茲看來,世界製造業中,垂直的集成型模式已經過時。從頭到尾獨自負責整個加工過程的大型獨立加工廠,代表了“20世紀五六十年代的加工製造模式,在當今世界上已經逐漸消失”。
  後來出現的是一種“底特律”模式,比之前的垂直模式要好一些。羅克威茲說:“各公司不會將供應鏈上的所有供應商都納入自己旗下,然後只局限於一個地方或一個製造基地。相反,它們會著重關注自己所具備的獨特能力,它的供應商也將在一個地方聚集,比如底特律。從中我們可以看出生產模式是如何轉化的。”
  羅克威茲指出,以上兩種模式的問題在於,公司會被限制在一個區域內。“事物在變化,但公司卻無法隨之靈活改變。公司存在於一個地方,但是這個地方對於所有的供應商來說未必是最佳選擇。”在現在的“平”的世界中,商業活動需要選擇在最佳地域進行,包括對物流、IT技術以及其他一切相關事務的選擇。
  羅克威茲以服裝業為例進行說明:“在垂直模式中,你要先種棉花,接著去採摘,再紡成棉線,然後再編織並染色。你種出來的棉花必定總是多於所需要的數量,接下來就不得不承擔過量的紡線、編織和染色任務。因此,你需要將多餘的棉花、織物賣給他人。如此一來,其他客戶就能很好地利用你的資源,遠比靠你自己消化掉要好得多。接下來,你自己擁有的加工廠就會認為,‘你把產品賣給了其他人,我得不到你的服務,那麼我就要尋找其他供應商。因為它們收費更便宜、服務更好、速度更快’。最終,整個生產系統開始崩潰,垂直模式再也無法起作用。”
  羅克威茲表示,即使有能力,利豐公司也不會擁有自己的加工廠。“在為客戶提供服務中,擁有加工廠對我們的業務毫無用處。此外,我們也不會設立零售業務,這樣會讓我們的處境變複雜。”他還補充到,“我們喜歡公司現在的形勢,對於客戶來說,供應商就該是這個樣子。”

  市場驅動下的供應鏈
  羅克威茲還談論了新型供應鏈模式發展的方向。在舊的模式下,工廠製造什麼,人們就賣什麼。他說到,這並非市場驅動,而是生產驅動的。“整個供應鏈的機制相當混亂,當時並沒有真正的供應鏈。”
  而新型供應鏈更能滿足市場需求,它注重的是消費者需要什麼,而不是工廠生產什麼。“這一發展改變了整個生產理念,你必須靈活經營,”羅克威茲說,“這是個互動的世界,你要和消費者打成一片,並與IT界分享盡可能多的資訊,包括銷售什麼、生產什麼、有多少時限,以便使生產和需求相匹配。如今,零售商在供應鏈上相互競爭,可以說,得供應鏈者得天下。”
  他還指出,利豐模式的一大優勢在於,公司能針對不同客戶的需求編制供應鏈。“我們將供應商、製造商和物流人員組織在一起,為客戶創建一個我們認為最合適他的供應鏈。”
  這些變化也開始波及到零售商。“我們發貨方式中的一切都在改變。舊的供應鏈只負責發送貨物,到了商場,商家還要在服裝上加上價格標籤、掛上衣架,或添加一切必需附件。現在,我們發貨時就包攬了一切,商家幾乎不用再做其他補充工作。包裝領域的情況也是如此,在包裝前,所有準備工作都已完成了。我們還會在包裹或服裝中放入一個小晶片,這樣不管是在哪個運送環節(船上還是在商店),都可以隨時隨地跟蹤貨物的所在地。”

  公司的三個級別
  在回答利豐如何在具備顯著增長速度和強大銷售額的同時,仍能保持企業創新精神的問題時,羅克威茲列舉了三種不同“級別”的公司。根據他的理論,很初級的“小學”公司墨守成規,或隨遇而安,“中學”公司可以預見形勢變化,而“大學”公司則從不懼怕改頭換面,重塑自我。
  羅克威茲強調了重塑自我在利豐的重要性,“每隔三年我們都會考慮公司革新的問題。我們花一年的時間去審視哪些要做出改變......我們想推倒一切,從頭再來。我們放眼未來,勾畫藍圖,預見今後的貿易將如何發展,並考慮公司會遇到經濟衰退等等其他問題嗎?我們志存高遠,放眼未來,為公司尋找發展的方向。如果我們發現存在缺陷,便會通過變革來彌補。為此我們形成了一套戰略,而此戰略一旦形成,我們將會貫徹執行。雖然這個過程非常繁瑣,但這恰恰是利豐的成功之道”。